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织造子集团管控核心流程汇编.pptx


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织造子集团管控核心流程汇编
目录录
流程程优优化化的的目目的的和和意意义义
子集集团团流流程程优优化化的的组组织织基基础础
子集集团团关关键键管管理理与与业业务务流流程程
2
目录录
流程程优优化化的的目目的的和和意意义义
子集集团团流流程程优优化化的的组组织织基基础础
子集集团团关关键键管管理理与与业业务务流流程程
3
流程程与与现现代代管管理理模模式式
流程程的的定定义义
企业业流流程程是是一一系系列列活活动动的的组组合合,,这这一一组组合合接接受受各各种种投投入入要要素素,,包包括括::信信息息、、资资金金、、人人员员、、技技术术、、文文档档等等。。最最后后通通过过流流程程产产生生所所期期望望的的结结果果,,包包括括产产品品、、服服务务或或某某种种决决策策结结果果。。
企业建立以满足顾顾客需求为目标的的流程,不再以部部门职能为基准而而是以流程为基准准建立企业组织结结构,由重职能转转向重流程,撤销销一些重复的工作作,企业管理层减减少,管理决策分分权到基层,组织织结构简化。
现代管理模式与企企业流程优化
4
职能化管理与流程程化管理的区别
内容差异
职能式管理模式
流程化管理模式
部门设置
根据垂直职能划分部门
以顾客为导向,强调全过程的协调和目标化管理
关注重点
重视职能管理和控制,部门之间缺少完整有机的联系
关注公司目标和客户需求
时间标准
一般缺少时间标准,标准一般由部门领导来定
流程管理重视时间效率,效率是流程最重要标准
管理变革
部门的重新划分,职能重新调整,人员的简单增减
基于效率的流程再造
工作衔接
职能相对独立,部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排
工作衔接一般根据流程标准进行,不需要上一级控制和协调
组织体系
金字塔型的层级命令控制体系
以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系
管理方式
员工的工作依靠管理者发布的命令
员工的工作根据流程要求的工作标准自主进行
绩效考核
考核和奖励与部门成本和部门预算相挂钩
评价和奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩
工作动机
动机与取悦上级有关
动机与取悦业务流程顾客有关
管理角色
每个管理者管理的员工较少
每个管理者管理的员工较多,管理者由监督者变为教练
信息管理
管理者“拥有”信息,他们收集、控制、统一管理信息
每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息
管理目的
管理者保护着自己的“地盘”
管理者往往将员工集中在一起工作。他们协调冲突,强调取得更好的业务流程结果
管理模式
5
流程优化工作的意意义

增值性活动
指所有直接创造出出客户所需要的产产品和服务的活动动,是客户愿意付付钱的那部分活动动,如履行订单过过程中的接受订单单、验证资信、计计划生产、调拨库库存等。
辅助增值性活动
指为协调增值性活活动的必要活动,,比如检查、监督督、控制等活动,,它们使得流程正正确运转。
非增值性活动
指对创造客户所需需价值毫无贡献的的活动,比如提供供无人阅读的报告告、复辙重蹈的错错误、过多的检查查等。
,明确部门门职能和岗位职责责
组织机构
部门职责
岗位职责
部门间业务流程
岗位间业务流程
相互促进
相互促进
剔除流程中的非增增值性活动、尽量量减少辅助性增值值活动、不断改善善增值性活动,来来提高流程效率
6
此次流程优化工作作的主要目标在于于推动子集团管理理流程和业务流程程的规范化,流程程优化的重点是部部门间和部门内的的关键工作流程
协助子集团建立与维护团队合作精神,而不是以部门为中心的管理本位主义
在部门间建立与维持一种明确的沟通与交流关系,改变事事由总裁协调的局面
子集团跨部门流程是此次流程优化的重点,需要对流程统一归口管理,保证流程的结果
部门间流程
提高个人业务水平平
明确个人在业务流流程中的位置以及及权责
改进个人工作的优优秀工具
个人
各个部门内的责任任与权力明确划分分
以统一的目的,解解决部门员工的矛矛盾与冲突
保证所修改或优化化改进的流程可以以实施
部门内流程
流程规范化
真正做到公司所有事务以外部或内部客户为中心,以客户满意为导向
强调全过程的协调和目标化管理,将关联于客户的目标流程视作一种确保预期效果的手段
客户与企业
7
目录录
流程优化的目的和和意义
子集团流程优化的的组织基础
子集团关键管理与与业务流程
8
董事会
总裁
监事会
副总裁
财务副总
行政副总
织造子集团组织结结构设置图
战略投资委员会
审计稽核委员会
薪酬绩效委员会
生产副总
注:在管控模式设设计中,分厂可以以上升到子公司层层面由子集团实行行统一管控
浙江三鼎织造公司司一分厂
浙江三鼎织造公司司二分厂
义乌环球制带公司司
义乌环鼎织带公司司
江苏三鼎织造公司司
金华金鼎织带公司司
销售公司
采购部
审计监察室
战略发展部
集团办公室
人力资源部
财务部
资金部
生产管理部
研发中心
物流部
动力设备部
销售部
市场部
客户服务部
财务部
办公室
总务处
秘书处
综合处
组织人事处
薪酬绩效处
教育培训处
财务处
预算处
会计核算处
品质管理处
计划调度处
产品研发处
技术工艺处
物流处
仓管处
9
董事会
总裁
监事会
副总裁
财务副总
行政副总
织造子集团组织结结构岗位图
战略投资委员会
审计稽核委员会
薪酬绩效委员会
生产副总
注:在管控模式设设计中,分厂可以以上升到子公司层层面由子集团实行行统一管控
浙江三鼎织造公司司一分厂厂长
浙江三鼎织造公司司二分厂厂长
义乌环球制带公司司总经理
义乌环鼎织带公司司总经理
江苏三鼎织造公司司总经理
金华金鼎织带公司司总经理
销售公司总经理
战略发展部经理
采购部经理
审计监察室主任
集团办公室主任
人力资源部经理
财务部经理
资金部经理
生产管理部经理
研发中心主任
物流部经理
动力设备部经理
销售部经理
市场部经理
客户服务部经理
财务部经理
办公室主任
总务处处长
秘书处处长
综合处处长
组织人事处处长
薪酬绩效处处长
教育培训处处长
财务处处长
预算处处长
会计核算处处长
品质管理处处长
计划调度处处长
产品研发处处长
技术工艺处处长
物流处处长
仓管处处长
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