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集团化运作的优势和劣势
集团化运作的优势主要有如下三点:
1、资源共享,表达规模效应,节省本钱和费用。统一采购可以降低采购本
钱、大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一
销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。2、
优势互补,提升运作和管理效率。可以将*子公司的“长板〞弥补另一个的“短
板〞。比方销售渠道的融通、人力资源管理经历的借鉴等等。考虑到各个行业有
它的盛衰周期,各个企业有它的投入产出的一个不同的节奏,所以很多企业做多
元化以后,在很大度程上可以平抑波峰和波谷,形成一个稳定增长效应。所以很
多企业都愿意玩多元化,多样化对冲。
比方说英特尔现在投一个新厂,要将近两百亿美金,整个一个新厂,是第
七代芯片。它出大局部,索尼等公司出小局部,这么大的一个公司,英特尔一家
都投不起,但是你说让中国投两百亿美金投得起,投不起?投得起,但是这背后
的连续的技术,硬科学储藏,软科学储藏,工艺,专利,知识产权,熟练的技术
工人,管理能力,全球营销网络,还有英特尔和所有下游厂商之间的各种穿插销
售协议,这构成一个巨大的壁垒,有钱都进不去,更何况你没钱。但是在此之前,
在这种各个行业特别被前几名垄断的,进不去之前,事实上多元化仍然有相当长
的好日子可过。
则试问中国会不会出现像美国那样,经过前后六次大的资本的洗牌,形成各
个行业的这种规模集中呢?
我们认为在相当长时间里都不可能。美国的这种由金融资本家主导的各个行
业高度的集中,事实上来源于在相当长时间里面,管理技术的高壁垒,资金的高
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壁垒,品牌的高壁垒,使得他们高度专业化,最后只要实现合并同类项,这个专
业里面就所向披靡了,就把所有优势资源给垄断了,但现在我们发现,因为金融
管制、通讯管制,行业标准管制,知识产权的更加开放,包括互联网等行业的出
现,跨界运营,斜向进入,斜向开展成了行业的一种新趋势,任何一个行业想要
简单地通过行业集中,垄断*一个行业,可能性都越来越低,过去所有的价值链
都高度集中在制造,所以垄断了工艺、知识产权,根本上这个行业很容易被集中。
过去的集中就是纵向的集中,各个行业第一名10%的占有率,第名二8%的占有率
等等,我把前20名合成一个大企业,就60%的超垄断了,因为过去的价值链高度
集中在生产。
但现在价值链,随着现代社会的开展也高度分散在多个端点,比方很多集团
的研发都是社会化,各种独立科学家、民间机构都在研发,随时有可能出现一个
跳代的,跳过一代,跳过两代的新技术,破坏你的行业霸权。
同时供给链也高度社会化了,而且供给链上任何一端都有可能形成垄断,像
原材料过去可以垄断,具有平台技术,你在工艺过程当中拥有*个特殊技术,你
不做终端,但是就做原材料供给,或中间的部件供给,都可以左右该行业,英特
尔、高通都属于典型的例子。
制造的社会化更不用说了,过去制造顾名思义就是到总厂里面去制造,或者
最起码到总厂里去组装,现在总厂都不组装了,总厂只设计一个图纸,甚至只提
出一个理念,提出一种新的狂放的设想,由分包商来设计图纸,由分包商的二级
供给商来把产品集成起来,总厂商只推理念。
像IBM的智慧地球就属于这个概念,具体的智慧地球的解决方案,就由很多
IBM的战略合作伙伴提出来,比方智能交通,智能医学,但是IBM作为整个一个产
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业链的始作俑者,一些最关键的环节的把控者,最后他们做完以后,只能通过IBM
推出去,最后IBM是个总收费站,他们只是个分收费站,这个概念已经看得越来
越清楚。
营销也高度分野化,社会化,网络化,不仅实体店可以营销,无店铺营销,
网上营销,店销也已经非常的热门,传销也非常热门,除了正常的这种营销的渠
道以外,物物贸易,补偿贸易等手法,使得营销是彻底开环。
效劳端的开环就不用说了,效劳链条有多长,我们整个未来人类社会就是效
劳社会。
这么长的一个链条,迫使如果一个资本家要并购,要集中的话,首先要从总
量上把产能集中在一起,后然还得把上下游集中在一起,但是各个行业之间的相
互渗透性的强大,使得整合任何一个行业,几乎一个国家的财力拿出来,未必能
把它买下来,所以往后不会再出现这种超级垄断行业,传统上的那样一些超级垄
断行业,像可口可乐、宝洁等等,因为它的历史性因素,已经高垄断以后,在经
受着小毛头们的挑战,但是小毛头们一时半会因为它的积累太强大了,很难得正
面对它提出一个强大的挑战,但是我们必须说,都是历史因素造成的。在未来看,
强大的这种集中帝国崩溃,只是一个时间问题。
则反倒是几种集团形式慢慢崛起。
一种是财团式运作,母公司多元化投资,子公司专业化经营管理,母公司在
各个子公司之间调度,使得他们之间协同化。此时母公司是一个大的投资控股部
门,甚至超级多元化投资了以后,就越来越远离经营,就像一个基金经理,通过
出资,享受优质的股权回报,只有在特殊时刻,看到各个子公司之间有强大的整
合的效益,才出手一下,要不的话只是正常的做一个然搭顺风车的动作,这种公
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司以后会越来越多,财团型存在的,作为一个财团存在的,事实上就是一个积极
基金管理者。
第一种日式的综合性商社型企业会越来越多,综合性商社的特点是,有一大
群子公司是搞贸易的,还有一大群子公司是搞实业的,还有一大群子公司是搞金
融的,通过这三大块的不断的尝试开展运作,找到了很多增长点,就形成第四板
块--投资板块,就叫做贸产融投一体化。
第三,更广泛地来看的话,主要是上中下游,横向,纵向,斜向的联盟会
成为一个很大的趋势,所以从这个上面来看的话,集团化运作空间只会越来越大,
而不会越来越小。
3、提高了创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及本钱和费用
的降低等,好的制度的复制和最正确管理实践的传播。
集团化的四个劣势如下:
1、对综合管理人员的素质要求较高
集团化的劣势我们来看看,集团化的劣势大家都知道,专业化它的好处就
在于管理上比拟简便,间接人员和直接人员对业务的理解几乎是同一的,所谓间
接人员就是行政、管理人员,直接人员就是直接进展采购、营销、研发、品牌、
效劳,这些人员叫直接人员,我们认为但凡搞财务、管理,他是不直接产生现金
的,就把他叫间接人员。但是单体公司再怎么,他的直接人员和间接人员的使命、
目的是一致的。在集团公司里面,母公司就是个典型的间接人员,母公司和子公
司使命是不一致的,母公司是防止子公司跑得过快,冒出更多的风险为主,协助
子公司创作更大的价值为辅,首先要保证他们不能跑得过快,不能泡沫太大,所
以母公司是以踩刹车为主,以踩油门为辅,而子公司间接人员,子公司的管理层
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是以向上博弈,获取更大的自由空间为主,以及向下支持,获取足够大的价值为
辅,这跟单体公司相比就相映成趣。
所以你们看到,母公司的这样一些人员,在很大程度上,并不像单体公司
里面人的心理构造则简单,则单纯,他在运作,他在认知上是非常复杂的一群,
所以抛弃了这么一个现状来理解集团公司的话,就会发现对集团公司毫无所知,
集团公司为什么会这么怪呢,是因为它的总部人的心思,追求,他是多向度,多
维度的,多层次的,所以很多单体公司里的小萝卜头,小毛孩子,他做了单体公
司的或子公司的间接人员以后,他突然调到集团总部,会发现理解不了集团总部
的运作,简单的说,集团总部的人的心灵的复杂程度,已经远远超了成越年人的
概念,就他对公司政治的理解,他对运营深度的理解,有时候子公司明明可以壮
大,但是我要限制它壮大,因为它在壮大了以后,话语权会变得过强,过强了以
后会使我总公司边缘化,会带动其他的子公司变得更淘气。就觉得很奇怪,集团
不是为利润最大化追求的吗,不是。集团从来不是为利润最大化追求的,集团是
为了控制力最大化的前提之下利润最大化来追求的,如果不能保障控制力最大化
的话,我宁可放弃利润最大化,这是完全不同的思维方式,如果理解不了这个,
你就没法理解集团公司的运营。所以综合素质之高,心灵的柔软程度之高,同时
对阴对阳,对黑对白的多维度追求,使得他的综合素质就是远远超过单一维度思
考,就像在矩阵式管理之下,两个不同的上级,交给同一个下属命令,下属要把
这两个不同的命令之间的冲突给它统一在一起,在矩阵式管理里面,我们认为下
属的心灵是高度柔性的,这还只是两维矩阵,三维矩阵,四维矩阵,五维矩阵,
则下属的心灵要更加复杂和柔韧,但是很少有人理解,在集团公司里,母公司的
综合人员的心灵要比在矩阵式管理之下下属心灵的柔韧更多向度,程度要大得多
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得多。
2、要求有较强的协调,统筹能力。
之所以国企这两年为什么取得了非常好的成绩,就是国企一方面要挣钱,
一方面还要完成政府交办的任务,一方面还要维稳,一方面还要培养梯队干部,
所以在这么举步维艰过程当中运作,事实上锻炼出来了国企强大的协调能力。风
向一转,资源一配置到央企这个层面,央企呼啦啦一拥而起,有很多民企说,你
们不就是资源上领先,你们不就是垄断,事实上客观上我们看到,绝大局部民企,
给他放到这个位置上,绝对做不到央企这么高的高度。其核心原因,事实上它在
运营过程当中,还是在单向度地锻炼创造价,值创造利润能力,而不是多维度的
协调能力。
3、对企业的风险管理能力有较高的要求
另外对企业的风险管理能力有较高的要求,众所周知,企业跨地域,跨行
业,本身就是个非常复杂的难题,而在跨地域,跨行业的开展过程当中,肯定有
赚有亏,公司要在各个子公司之间调度价,调值和价,而在这个过程当中,值除
了调度和调和价以值外,还有一个较大的问题,公司必须有意保持较高的开展速
度,通过较高的开展速度,汲取政府的支持,汲取银行对我的支持,吸引较优秀
的人力资源,用泡沫的虚高,带动社会优秀资源向我配置,然后通过这个优秀资
源的配置,先做虚,再做实,把内在做实了以后,再来形成开展的这么一个平抑,
刚开场它是有泡沫的,慢慢把这个开展当中,把过去泡沫平抑当中,又制造新的
泡沫,新的泡沫又成为他新的开展的动力,他在不断制造泡沫。有人说得好,一
定的泡沫就像啤酒上的泡沫一样,可以使风味更佳,不能完全没有泡沫,也不能
泡沫过多。所以集团公司普遍理解了要有一定的泡沫。
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4、对的信息化管理,协作能力有较高的要求
〔作者系**咨询集团总裁白万纲先生〕
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