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“以客户为导向,以知识为基础”的组织结构设计| 2001-10
“以客户为导向,以知识为基础”的组织结构设计–最终报告–东方国际创业股份有限公司上海,2001年10月
内容 页码
管理概要 4
A. 未来发展战略对组织结构的要求 9
B. 组织结构现状评估 12
B1. 公司治理结构 14
B2. 组织结构和关键管理流程 19
B3. 下属控股/参股企业的管理和控制模式 44
C. 关键业务流程评估 53
D. 激励机制现状评估 62
E. 未来组织结构设计中需要解决的关键问题 81
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内容 页码
F. 组织结构和激励机制的框架性建议 95
F1. “以股东价值最大化”为目标的公司治理结构 97
F2. “以客户为导向,以知识为基础”的组织结构和流程 103
F3. “以财务指标为依据”财务性投资子公司的管理和控制模式 213
F4. “以业绩为导向”的激励机制 222
其它方面的建议 286
项目方案的实施:行动计划和时间进度安排 288
管理概要
东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力,增加战略转型成功的可能性(1)
由于同时扮演三种不同角色,东方创业的经营运作受到三种相互冲突的经营目标的影响,战略转型的实施将由于目标之间的冲突而受阻,长远来看,各个相关主体的利益都将受损
上市公司总部机构臃肿,冗员情况突出,管理幅度参差不齐,各种结构设计原则交叉,导致公司的管理和运作具有很高的复杂性,也提高了经营管理的成本
整个组织结构缺乏“客户导向”,运作效率低下,流程复杂,导致总体的反应速度差,与市场上服装的“季度”越来越多的发展趋势不相匹配,长远来讲,将逐渐失去市场竞争力
类似“财务管理型”的业务组织和管理方式将非常不利于战略的转型和未来的业务拓展,支持业务运作的“大公司”优势并没有形成,同时也没有“小公司”的灵活性,在面辅料采购、工厂管理和客户管理这些核心环节的综合能力比较差
公司内部没有一套完善的业务运作支持系统,共享信息平台没有建立,业务、财务、人事和统计四个系统相互割裂,导致业务和财务数据均存在不同程度的失真、时滞和不完整,决策上缺乏应有的依据
管理控制系统相对薄弱,预算管理和合同管理机制没有建立起来,战略实施能力比较差
现状评估
东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力,增加战略转型成功的可能性(2)
现有的激励机制不能很好地实现“激励”的目的,薪酬体系仍然具有很浓的“平均主义”的气氛,奖金与个人业绩的挂钩不够,缺乏一整套员工考评办法,激励机制没有成为公司实现战略目标的重要手段
厌恶风险、反应速度慢的“官僚型”的企业文化将很难适应快速变化的服装消费市场的需求
由于缺乏明确的投资战略和规划,现有的投资呈现多而杂的特点,多种股权形式并存,并同时涉足诸多的行业,与创业主业的协同性比较低,管理的复杂度相当高
目前投资子公司的管理方式比较单一,没有战略性投资和财务性投资的差别,主要依赖于人员的派遣来实施管理,在计划和控制方面比较薄弱,缺乏对下属子公司的业绩考核
投资管理的原则不明确,没有建立良好的预警系统,往往出现亏损后才采取解决办法
现状评估
东方创业未来需要建立起“以客户为导向,以知识为基础”的组织结构和“以业绩为导向”的激励机制,并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系(1)
未来东方创业需要建立起以客户类型划分或者关键客户管理(Key Account Management)的业务组织形式,由客户经理负责客户的服务和沟通,尽量减少流程环节,在客户经理团队内形成“小公司”的灵活性
东方创业还必须着手建立“大公司”的优势,投资建立一体化的公司运作系统,在面辅料采购、工厂管理和客户管理方面建立起良好的机制和数据库,支持战略转型和现有业务的发展,通过知识的不断获取和积累增强公司的总体竞争力
未来东方创业不仅需要充分掌握面辅料和工厂采购方面的知识,还应该着手增强对市场的了解,形成市场信息搜集和分析的制度(例如:在