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中国汽车工业战略联盟竞争模式研究
2003-12-11
近二十年来,国际汽车工业掀起了战略联盟浪潮。福特与马自达的股权联盟,奔驰与克莱斯勒的跨国合并,通用与菲亚特的换股协议,克莱斯勒与三菱的钻石星联盟,雷诺与日产的结盟,克莱斯勒与丰田的零部件原产制造(OEM)供应协定等等,都属于汽车工业的跨国战略联盟。
  为加强对市场的控制,近年国际汽车巨头都加快了跨国联合和并购的步伐,因此出现了强强联合的联盟浪潮。战略联盟使世界汽车业市场结构更趋于寡头垄断,形成了几家巨型汽车集团和公司控制市场的所谓“6+3”产业格局(6为通用、福特、戴姆勒—克莱斯勒、大众、丰田、雷诺—日产,3为本田、宝马、标志—雪铁龙,它们控制着全球90%以上的汽车市场)。国际汽车工业的战略联盟浪潮表明,汽车企业的竞争已从单纯式竞争转为联盟式竞争。
  战略联盟已成为汽车企业获取竞争优势,增强国际竞争力的新型竞争模式。本文在阐述汽车企业战略联盟的竞争优势的基础上,指出了我国汽车工业实施战略联盟存在的问题,并提出了相应对策。
  一、汽车企业战略联盟的竞争优势
  战略联盟本质上是汽车企业基于合作竞争理念,以订立契约、交叉持股或合资的方式,建立的共对市场、共享资源、共分利益、共担风险的战略伙伴关系。汽车企业的战略联盟,从经营领域看,有研发联盟,采购联盟,生产联盟,销售联盟;从产权关系看,有股权式联盟(合资或持股)和契约式联盟(合作协议);从追求的目标看,有为争取产品市场的产品型联盟和为加强技术共享和学习交流的知识型联盟。
  战略联盟可使汽车企业具备如下竞争优势:
  其一,成本优势。战略联盟是汽车企业间的战略合作联合体。汽车企业进行战略联盟,既可以降低寻找交易对象、谈判和签约、监督履约等方面的交易成本,又可以因为企业规模非扩大化降低内部组织成本。
  其二,整合优势。汽车企业的横向联盟(如联合生产、联合研发)使同一业务活动的规模扩大,从而获得规模经济优势;而在产业链上下游方向的纵向联盟(如产销联盟),使联盟各方集中资源于核心能力业务,并做到优势互补。
  其三,知识优势。利用经验交流、现场观察、员工互换、联合研发、技能培训等学习形式,汽车企业可以从联盟伙伴那里学习到显性和隐性的专业知识,合作创造新的交叉知识,节约知识转移和获取新知识的成本。
  二、我国汽车工业战略联盟之路
  战略联盟对我国汽车工业并不陌生。从1984年北汽与AMC合资成立北京吉普开始,我国汽车工业的战略联盟实践至今已历经20年。
  这20年的汽车工业联盟史可分为两个阶段:上世纪80年代以引进国外先进技术为重点的第一阶段;上世纪90年代至今利用合资形式“以市场换技术”的第二阶段。战略联盟提升了我国汽车工业的整体实力,引进了国外资金、技术和管理经验,开发了国内市场,扩大了汽车工业规模,并带动了相关产业的发展。1992年我国汽车年产量突破1CO万辆,2CC0年超过2C0万辆,2G02年则达到了325万辆,成为继美、日、德、法、韩之后的世界第六汽车生产大国。
  但我国汽车工业战略联盟存在着如下突出问题:
 
  新一轮的汽车产业重组是在各主要汽车生产国国内汽车业充分整合,产业集中度接近极限的基础上进行的,是各大汽车公司跨越国界进行联合、兼并和收购的高级联盟。而我国汽车工业