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丰田汽车制造公司(美国)
在第118届肯塔基***(Kentucky Derby)开始前的一个星期五,丰田(Toyota)位于肯塔基州的乔治敦工厂的装配线经理道格。弗里森(Doug Friesen)正向成品装配线走去,闪闪发亮的佳美( Camry)就在这里成型。他听到一阵欢呼声响起。装配线上的团队成员正朝写着“本班次不加班”的告示牌挥动着手里的工具。弗里森也咧嘴笑了,他赞同,厂里的每个员工都应当过一个轻松的***周末。
工厂最近一直非常忙碌,因为它不仅供应旺销的全新佳美轿车,同时还向欧洲和北美市场推出了两厢版的佳美。但是由于生产线的利用率低于预期目标,因此这周的早些时候不得不加班补齐产量。除了这些急迫的问题外,越来越多的汽车滞留在装配线旁,不是座椅有缺陷,就是根本没安装座椅。
1992年5月1日早晨,装配厂总经理迈克·达普里尔(Mike DaPrile)召开了一个紧急会议,会议主题就是座椅问题。会上,弗里森从来自工厂和座椅供应商的关键人员那里了解了第一手情况。趁着所讨论问题在他的头脑中还很清晰时,当天他又花了整个下午在车间了解更多的问题。到这天结束时,弗里森已清楚地意识到,座椅问题必须一次性彻底解决;但问题在于这样做会阵低装配线利用率。这不是丰田的著名生产系统所遇到的第一个难题,也肯定不会是最后一个。但是这次的座椅问题尤其需要精心处理,无疑,下周它需要弗里森的关注。
背景
20世纪80年代初,日本汽车制造商就纷纷准备在北美装配汽车。日本巨大的贸易不平衡引起了政治压力的增加,而这样投资的经济可行性伴随着日元的升值而提高。但那时的问题是,在日本国外生产的汽车能否与它们经过艰苦努力所取得的低成本高质量的声誉相符,还是一个未知数。当丰田汽车公司(TMC)在1985年公布它准备在肯塔基投资8亿美元新建工厂的计划时,这个问题还远未有定论(参见资料1)。因此,公司如何将其独特的生产系统有效地移植到肯塔基草原的努力成了世人瞩目的生动试验。
1988年7月,丰田汽车制造公司(美国)(TMM)开始在位于乔治敦靠近列克星敦占地1 300英亩的工厂进行大规模生产。该厂的年生产能力是200 000辆丰田佳美轿车,用以替代大部分从日本进口的同种型号的汽车。在1992年,TMM将提供240 000辆全新佳美;自从该车型在1991年秋改进之后,销售量上升了20%多。新佳美加入了在整个美国汽车市场占1/3的中档家用轿车之列,以平均18 500美元的标签价格(厂商指导价)赢得了17%的平均税前利润。1992年3月,TMM开始第一次在丰田的全球工厂网络中独家生产两厢版的新佳美。
丰田生产系统
从一开始,丰田就一直朝着“为更多的人提供更好的汽车”的目标而努力。这就意味着公司要生产毫无质量缺陷的汽车满足顾客两多种偏好。进一步说,这意味着要在完美的时间、以可接受的价格交付汽车。第二次世界大战后,这样雄心勃勃的目标似乎可望而不可即,因为在当时的日本,即使汽车以成本价进行销售,大多数日本人也买不起。另外,当时日本的劳动生产率仅为美国的1/8。从本质上说,丰田面临的挑战是在不具备美国企业所享有的规模经济的情况下,急剧地降低成本。它需要寻找全新的经济性来源,从而以多样性、高质量、及时性以及合理的价格来满足顾客。丰田生产系统(TPS)就是在丰田应对这一挑战时
逐渐形成的,并作为公司全体员工的通用参考框架。
TPS的目标是彻底地消除浪费以降低成本,因为生产环境中的浪费往往会以令人难以察觉的方式迅速增长。例如,过量生产所带来的浪费不仅在库存上占用周转资金,还会占用仓库的存储空间、移动货物的叉车、操作叉车的物料处理员、跟踪存货位置的计算机以及维护整个计算机系统的人员,等等。而且,过量生产通常会掩盖真正的瓶颈位置,并因此造成投资于错误的设备,导致生产能力过剩。
但是,在现实中识别什么是浪费并不是一仵容易的事情。因些,TPS提供了两项指导原则以简化该关键过程。第一条原则是准时(JIT)生产:只生产需要的产品,只生产需要的数量,同时只在需要的时候生产。任何对真正生产需求的偏离都被看做浪费。第二条是自动化缺陷控制(jidoka)原则:使任何生产问题即时自我暴露,一旦检测到问题就立即停止生产。换言之,自动化缺陷控制坚持在生产过程中建立质量,同时将任何对增值的偏离都谴责为浪费。TPS从生产线中下一个工作台(即直接顾客)的角度定义“需求”和“价值”。
TPS的原则反映了关于生产环境的两个假设。首先,不论计划准备得多么认真仔细,真正的需求总会难以预期地偏离生产计划:因此JIT生产是有优势的。第二,问题总会在生产车间中不断冒出来,使对计划运萱丕境的偏离不可避免:因此自动化缺陷控制是有优势的。当然,TPS鼓励持续地改进计划过程,但它也极力提醒工厂员工对生产过程中任何对计划的偏离都