谁是团队最大的敌人.doc

谁是团队最大的敌人传统观念总是把团队失败归咎于管理层,应该说这“通常”是管理层的错更准确。LawrenceHolpp,RobertPhillips著探讨工作团队蛮干或失败原因的著述已有不少,并且矛头大多指向管理层。其中,许多评判恰如其分。缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病,都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。反观团队本身呢?管理层要躬身自省,团队也要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见的通病。我们何时能得到董事会重视?在大多数企业组织中,建立和培训员工团队是管理层的一件大事。但对员工个人来说,这更是件了不起的大事。他们大多从未受到过上司的如此关注,感到自己更重要、更受重视了。当然这也会导致产生不现实的期望,反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时,新团队会认定他们被管理层误导了,就会一心想做出格的事(如自行制定生产定额),全然不顾自己该解决的问题(如确保每个员工不需主管监督准时上班)。因此必须时时提醒这些团队,他们的主要职责是将工作干好,而不是去关心公司的产品价格等问题。建议:不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工作内容。告诉团队最初应去解决自己“影响力范围”内的问题,即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开始探听他们职责范围外的事情时,团队成员的投入就没什么用,因为他们对流程知之甚少。告诉团队一个时间范围。要想让团队最终成为一个自我管理的单元,就要制订计划,告诉团队你如何达到这个目标。立刻明确权限。要对这些权限一清二楚,经常申明这些权限。直截了当地告诉团队,工作仍是工作,不是一个职位或流程。团队成功最关键的标准是完成工作的能力。乌龟与野兔的合作慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛,但不会总是赢。人各有不同的工作风格。在把他们集中到一个团队时,乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工,但也要制订起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足,但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。建议:统一业绩标准。平等的业绩标准可培养团队成员的相互尊重。平衡不同工作的要求。团队成员轮流做几个工作时,不要安排得有些人累个死,有些人却闲得慌,这样前者就成了惩罚,而后者成了美差。通过培训鼓励尊重不同风格。让人们知道,只要人人都始终保持高标准,他们解决问题时尽可八仙过海,各显其能。把握好尺度许多团队刚一拥有新发现的权力和职责兴奋不已,以致首次遇到始料不及的障碍时,一下子蒙了,只好打退堂鼓。他们非但不承认变革并非轻而易举,反而耸耸肩,报以“我早就说过。”这无疑判了进一步冒险的死刑。建议:要未雨绸缪。事先考虑到可能遇到的阻力和失败,团队就能制订应付突发性事件的计划。避免一开始就上大项目。这样失败所引起的后果就会更严重。同时进行几个项目。有些项目必定会成功,另一些则可能陷入困境。把这些成功和失败作为学****的经验。不关我事团队组成之后,工作制度随之改变。一些人会产生抗拒心理认为,“这不关我事。”、“我没有受过那方面的培训。”或者“这是管理层的事”等。传统的职位内容半页纸就能说得明明白白,经过半天的培训,工作起来就能得心应手,而今这种职位越来越少。团队成员不得不同时学****几种职位、随时准备换工作、升任领导职务、掌握新的技能、并且仍