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向丰田学习管理.doc向丰田学****管理|第1
... 这样的现实和经济寒流的再次到来,正在惊醒中国企业“继续低效浪费的心”。在市场的成本效益约束越来越强烈的影响下,中国企业对现有制造模式的无能,开始产生了切肤之痛。
《商务周刊》在调研中遇到了一位国内汽车制造公司负责生产和质量的副总经理,面对市场的惨淡,他告诉记者:“高速增长的‘中国制造’过分依赖于廉价劳动力和过分高的资源消耗,‘今日有酒今朝醉’的掠夺式发展,将劳动力当作可以随意替换的工具而不是企业发展的资产,这是关系中国制造今后有没有资源可用和有没有满足技术发展需要劳动力的大事,是中国能否持续发展的要害。”
他表情悲壮地告诉记者,尽管中国企业比美国企业更早学****TPS等精益生产方式,但20多年的“描红”换来的仍然是全行业的衰败。
“现在宁可跳楼***,也不愿意在我的生产线上继续生产卖不出去的库存。”在他看来,中国企业现在只有一条道路可以选择,“像大野耐一创造TPS(丰田生产模式)那样,创造适合中国制造业成功的CPS(中国生产模式)。”
被问倒的徐春
2005年初冬,在沈阳大东区山嘴子路14号华晨金杯汽车有限公司,冒着一场淅淅沥沥的细雨,《商务周刊》记者见到了华晨金杯总裁刘志刚推荐的爱将――32岁的工业工程处负责人徐春。
这位辽宁锦州工学院锻压专业出身的东北小伙子,1996年毕业进入华晨已经9年有余。他现在主持的工业工程处是2003年4月海狮和中华两个分厂的工业工程室整合而来,目前直属于公司总裁。这个只有11个人、平均年龄不超过28岁的团队,是整个华晨金杯学****和应用精益生产的主要“推动机”。
在一栋灰旧但整洁的办公楼里,夹杂着远处生产车间机器的轰鸣声,作为公司精益生产模式“布道团”首席“传教士”的徐春,为《商务周刊》讲述了华晨金杯17年曲折坎坷学****丰田的故事。
1988年,沈阳金杯汽车公司与日本丰田签订技术援助合同,生产日本技术的海狮轻型客车,成为最早接触丰田生产模式的中国企业之一。1992年9月1日双方签订的技术合作合同“附件B-1”中,也明确规定了丰田公司“在丰田生产方式、生产管理、物流管理等方面”对金杯公司人员进行培训,由此正式拉开了沈阳金杯学****丰田生产模式的序幕。
但是,一开始,不论是生产线的布置、设备的使用管理以及生产规章制度,都是日本技术人员安排和规定,中国员工只是照章操作。
“至于为什么这么做,从公司领导到生产员工并不清楚。”徐春认为,这种学****至多是抄袭或者描红,“属于学****丰田精益生产模式的第一个阶段,初步认识阶段,只有一些方面肤浅的概念”。
但就是这个过程,华晨金杯“知其然不知其所以然”地整整走了近8年。徐春回忆,工业工程处成立后,刘志刚两个问题把他问倒了,“第一个问题,从1993年开始实行精益生产,我们到现在为止到底得到了什么?第二个问题,你怎么保证你所推出的一些项目能有力度地实行?”
“我们回头发现,华晨金杯精益生产8年,走过很多弯路,也取得了一些成绩,但离真正的精益生产还有很大的差距。”于是,徐春带领他的团队在2004年年底,停下来系统地整理和总结8年