公司战略与风险管理第二章习题及答案.pdf

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因为原材料A只能从供应商乙采购,因此会提高供应商的议价能力,从而降低甲公司的竞争优势;由于乙公司的产品A主要向甲公司销售(90%),因此会降低供应商的议价能力,从面提高甲公司的竞争优势。(3)购买商的议价能力:甲公司产品B具有独特性,市场上可替代产品不多,购买商主要靠甲公司供货,因此会降低购买商的议价能力,从而提高甲公司的竞争优势;由于有合同约束,所以购买商转换其他供应商的转换成本较高,因此会降低购买商的议价能力,从而提高甲公司的竞争优势。(4)替代产品的威胁:由于甲公司产品具有独特性,市场上替代产品很少,因此来自替代品的威胁很低,从而提高甲公司的竞争优势。(5)同业竞争者的竞争强度:由子市场上生产B产品的企业很少,竞争者数量少,所以同业竞争者的竞争强度低,从而提高甲公司的竞争优势:甲公司所在行业是一个增长迅速的行业,这一因素也会导致同业的竞争强度低,从前提高甲公司的竞争优势。。,每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略,这些群组被称为战略群组。确定战略群组的因素包括:产品类别、消费者群组、按国家或区域划分的群体细分、竞争对手等。四、综合题资料一:2010年3月5日,光明食品集团公司在上海宣布,已和全球领先的保健品零售企业美国健安喜(GNC)公司签署谅解备忘录,建立战略合作关系,通过合资企业健安喜(中国)共同进军中国保健品市场。光明食品集团是中国最大的大型国有食品产业集团之一,2009年销售规模逾700亿。资料二:促成合作的重要契机在于,中国保健品市场目前仍然未全面对外资开放。根据《外商投资产业指导目录(2007年修订)》规定,设立超过30家分店、销售来自多个供应商的不同种类和品牌商品的连锁店必须要由中方控股等,这使得众多外资医药零售商都希望在中国能寻找到合适的合作伙伴。健安喜(GNC)也面临这样的发展瓶颈。尽管健安喜(GNC)产品线非常丰富,涉及体重控制类、运动类,男女保健、健脑,睡眠辅助、草本植物萃取,维生索、矿物质等上千种产品,在美国也拥有超过6000家的销售点,但在中国市场上必须得寻找到合作伙伴。美国健安喜公司董事长JoeFortunato透露,双方此次合作的主要基础是,光明食品在中国拥有强大的产品组合、分销和零售通道。这为健安喜在中国大陆达成战略目标奠定了合作基础。:..年中期完成合资公司的组建和产品的市场投放,双方合资的销售平台健安喜(中国)将在中国的大中城市推广健安喜(GNC)品牌,发掘潜在的零售和分销市场机会,并在条件成熟时实现本土化生产。资料三:光明食品集团董事长王宗南强调,“作为一个以食品产业为核心的都市产业集团,光明食品集团多年来致力于打造一、二、三产业为一体的完整食品产业链,形成覆盖上游原料资源、中间生产加工、下游流通渠道的大格局,从而向消费者提供安全美味的产品。现阶段根据国家”走出去的战略,我们正不断推进国际化进程,走出本土市场,集聚全球范围内的各种资源来加强光明在其他国际市场的影响力,让所有向往健康生活的消费者都能享受到高品质产品。据有关资料显示,欧美国家的消费者平均用于保健品方面的花费占其总支出的25%以上,%。这表明,保健品市场潜力巨大,以目前全球保健品占整个食品销售的5%来推算,我国保健品消费还将大幅增长。要求:(1)简述战略的发展方法;(2)根据资料一,分析光明食品集团公司所选择的战略发展方法;(3)根据资料二,分别运用PEST分析法和波特的五力模型分析我国《外商投资产业指导目录(2007年修订)》相关规定的影响;(4)根据资料三,分析光明食品集团所选择的公司总体战略以及该战略的特点和可能带来的风险;(1)战略发展的方法包括内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟(包括合营企业、特许经营、OEM等)。(2)光明食品集团公司所选择的战略发展方法是战略联盟(合营企业)。(3)PEST分析即指宏观环境分析,PEST分析中要素关键要素包括:政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素和技术因素。根据《外商投资产业指导目录(2007年修订)》规定,设立超过30家分店、销售来自多个供应甫的不同种类和品牌商品的连锁店必须要由中方控股等规定,属于宏观环境分析中的政治和法律因素。波特的五力模型用以分析产业竞争环境分析,这五力分别是:行业新进人者威胁、替代品威胁、购买商议价能力,供应商议价能力、同业竞争者的竞争强度。根据《外商投资产业指导目录(2007年修订)》规定,设立超过30家分店,销售来自多个供应商的不同种类和品牌商品的连锁店必须要由中方控股等规定,属于政府政策,对应五力模型中影响行业新进人者威胁的因素。(4)光明食品集团所选择的公司总体战略是纵向一体化战略。纵向一体化站略的特点:采用纵向一体化战略,有利于节约与上,下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本,控制稀缺资源,保证关键投入的质量或者获得新客户。不过,企业一体化也会增加内部管理成本,企业规模并不是越大越好。企业采用纵向一体化战嘲的主要风险包括;①不熟悉新业务领域所带来的风险;②纵向一体化,尤其是后向一体化,一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强,增加了企业在该产业的退出成本。(5)国际化行为包括:①多国化战略。是指一个企业的大部分活动,如战略和业务决策权分配到所在国外的战略业务单位进行,由这些单元向本地市场提供本土化的产品,从面把自已有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。多国化战略让各国子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本地消费者的特殊需求和爱好,因此,该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的:..②全球化战略。是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动,它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成,但产品和其他功能采取标准化和统一化以节约成本。全球化战略对本地市场的反应相对迟钝,并且由于企业需要跨越国界的协调战略和业务决策,所以难以管理。③跨国化战略。是指当一个企业在许多国家从事经营,但总部仍设在其他所在地时,即称为跨国成长。跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。在跨国成长中,企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力,一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动,另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求。第二章战略分析——外部环境一、单选题**********D11121314151617181920CBBCBADDBC2122232425BDBBA二、多选题**********ABDABCABCDABCABCDABCDACDABCDACDABCD11121314151617181920ABDADABCDACDABDACDABCDABCBCDABC2122232425ABCDABDABCABCDABCD三、,因其四个因素的英文第一个字母组合起来是PEST而得名,可用这种方法客观分析企业所处的外部环境,强调对企业组织产生影响的关键因素并识别企业组织所面临的机会及威胁。PEST分析中关键要素包括;(1)政治和法律因素(Politicalfactors);(2)经济因素(Economicalfactors);(3)社会和文化因素(Socialfactors);(4)技术因素(Technologicalfactors)。·波特提出了最具影响力的战略分析模型;五力模型,用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率,这五种驱动力决定了企业最终盈利能力。这五力分别是:(1)行业新进入者的威胁;(2)供应商的议价能力;(3)购买商的议价能力;(4)替代产品的威胁;(5)同业竞争者的竞争强度。:(1)规模经济;(2)产品差异;:..(4)转换成本;(5)对销售渠道的使用权;(6)政府政策;(7)现有产品的与规模经济无关的成本优势。:(1)市场中有无替代品,有无其他供货商:(2)该产品或服务是否是独一无二的及转换成本高低;(3)供应商所处行业公司数量及垄断程度;(4)供应商的产品对于客户的生产业务重要性离低;(5)企业的采购量占供应商产量的比例高低;(6)供应商是否能够实现前向一体化。5.(1)行业新进入者的威胁①进入障碍。加入WTO导致外资、外商进入我国房地产行业的壁垒降低,从面对我国房地产开发商构成极大威胁。由于对所有外来企业实行国民待遇,国外房地产企业及其相关联的建筑安装、中介服务企业以及金融、保险机构将大举进军中国,市场竞争机制的全面引进,将给国内企业带来前所未有的压力。对大多数企业来说,由于缺乏市场竞争力和规模扩张力,势必被迫退出房地产市场,而更大的市场份额可能被外资、外商所据有。这对多数发展商来说,不只是一种挑战,还是十分严重的生存危机。②产品差异化。随着时间的推移,顾客会渐渐相信一个企业的产品是独特的。这种认知会给企业带来进一步服务的机会,使广告变得有效,企业也将可以领先其他公司向顾客提供产品和服务。通常新进入者要分配很多资源用于消除顾客对原先产品的忠诚,它们经常采用更低的价格相抗衡,随之企业利润相应减少。我国房地产业中的各个企业,不管是新加入者还是在位竞争者,采用差异化都尤为重要,而要实现差异化战略,企业需要付出相当的努力。房地产企业要想在竞争中脱颖面出,强化特色经营是必由之路,同样的商品,附加不同的服务其特色就不一样,对顾客的吸引程度也就不一样。特色的商品再加上特色的服务,比较优势就转化为竞争