团队绩效的考评(经典).doc

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(2)知识:有相关工作的知识和经验吗? (3)技能:有应用知识和经验的相关技能吗? (4)外部障碍:有不可控制的外部障碍吗?由此来诊断团队阶段中出现的问题,然后针对性的进行调整解决。(五)注重细节培养,提升成员技能 魔鬼出自细节,细节决定成败。细节对于团队成败的影响也是同样重要,要让团队成员的价值观趋同是很难或不可能的事,但是让团队成员注重相应的细节确很容易,通过细节培养,让成员间形成一种团队****惯。一位哲人说过:行为决定****惯****惯决定性格,性格决定命运。通过好的团队****惯的培养,将决定团队的命运。 细节培养是随时随地的,应使团队成员都养成随时与人分享知识和经验的****惯。一次谈话交流、一次会议沟通都是培养和提升成员技能的大好时机。另外,团队也应该有系统培养和提升员工技能的计划。 这里明确两点: (1)团队成员需要哪些培训? (2)培训资源如何取得? 通过四个方面的分析来确定培训需求: (1)团队发展的需要:通过分析团队的愿景、目标和工作内容来确定培训需要; (2)团队文化的需要:通过分析团队的使命、价值观等来确定培训需要; (3)个人培训需求调查:通过问卷来调查团队成员的个人培训需求; (4)能力测评结果:建立能力素质模型,通过能力测评判断成员的培训需求。培训资源的整合非常重要,除上述提到的内部培训,还应借组织力量引入外部培训资源。(六)重视人际协调,避免关系冲突 团队冲突一般体现在三个方面:与工作内容和目标有关的目标冲突,与如何完成工作有关的过程冲突,集中在成员之间的关系冲突。研究表明,比较少的过程冲突和比较适度的目标冲突总能对团队绩效有积极的作用,因为这些冲突会刺激团队内的一些讨论,从而使团队做得更好。而关系冲突几乎对工作没有作何好处。因此,培养和谐的人际关系是团队通往成功的桥梁。建立有效人际关系的四种关键方法 (1)形成有效的360度人际关系。不仅在工作中让成员有更多的接触,还应在生活中创造更多的机会让大家交流,如周末郊游、聚餐、开小Party等。 (2)展现令人依赖的团队愿景。让成员感觉在团队中工作是一项荣幸的事,成员的心中先有团队,而后才是个人,那么大家在交往的过程都会以集体荣誉感为重,而忽略个人的不愉快。 (3)建立开放、即时和有针对性的双向沟通。该点前面已阐述。 (4)培养团队协作精神。团队协作能力培养的四个关键点:尊重他人,能站在对方角度看待问题;和不同的人建立并保持积极的协作关系;在保证完成本职工作的前提下,能主动、积极帮助他人;鼓励、支持他人,让每个人感觉到自己在团队中的价值。(七)实施团队考核,坚持赏罚分明 清晰的标准导航团队前进,严明的赏罚保障目标实现。任何一个团队,在明确使命、愿景的同时,必须对团队业绩的考核有严格的赏罚制度。考核必须兼顾团队和个人,设立考核个人的指标,让团队成员之间形成竞争,设立考核团队的指标,又让成员之间形成协作。通常情况下竞争与协作的成份是三七开,因为团队绝不宜过多鼓励内部竞争。 团队绩效考核可采用“过程控制点,结果控制面”的方式进行。所谓“过程控制点”,是指平时以直接奖励或扣罚金额的形式,奖励团队或成员在过程中的优秀表现或处罚其犯下的错误。过程控制具有高度的不确定性,同时也能收到强有力的警示效果。“结果控制面”,则是指从前述的五个方面,即目标的达成率、时效性、质量、难易程度和对组织的影响程度,来进行系统考核。团队的考核结果直接影响团队总体的奖金,然后结合团队业绩和个人业绩的考核结果,将奖金分配到个人。团队绩效考核的注意事项 (1)赏罚制度必须事前约定,奖惩标准必须前后一致; (2)绩效标准必须得到80%及以上的成员认同; (3)不要相信绝对标准,任何考核结果都是相对的,关键是让成员感觉到公平、公正;(4)对团队和成员的考核结果必须直接或间接地反馈到每个成员,让大家明白做什么获得奖励,做什么会受到处罚,以明确团队的价值导向,同时制定持续改善的计划。不同类型团队的绩效评估手段任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。但在如何对团队进行绩效测评方面,却存在许多具体问题让企业管理者和团队领导大伤脑筋。比如,对不同类型的团队如何测评,团队绩效与组织绩效以及组织整体战略究竟是什么关系,应该由谁来负责测评,面向流程的绩效如何测评,对团队绩效数据采用何种收集与反馈方法等。 团队通常包括以下几种常见的类型:一是项目团队;二是固定工作团队,包括管理团队、生产团队、服务团队、研发团队;三是功能团队,包括质量圈、临时解决问题团队;四是网络化团队。 LAWLE和COHEN(1992)最近的调查表明,在财富1000强的公司中,运用着各种不同类型的团队,比率从47%到100%。在这些公司中将近100%的公司都运用项目团队,通常是将跨职能的团队结合在一起来完成一个项目,要持续几个月到几年。当项目完成后,团队就解散了。有将近201的公司中都运用功能团队——为了提高质量,与现行的组织结构平行的工作团体。象质量圈和其他解决临时性问题的团队就是属于该类型。有101的公司现在还在采用固定的工作团队,作为完成工作的方法。 这些团队并不在组织结构之外他们是组织结构的一部分。比如生产团队、服务团队、研发团队与营销团队就是属于该种类型的。网络化工作团队实际上是处于虚拟状态的,我们很难为网络化工作组织勾勒出一个确定的边界线。对不同类型的团队通常既要考虑团队层面的评估也要考虑个体层面的评估;既要考虑对工作过程的评估也要考虑对工作结果的评估;既要有管理层评估,也应有相关业务伙伴评估。团队绩效测评的流程与方法尽管不同类型的团队在绩效测评方面存在不同的关注点,但研究者们始终试图寻求一些共性的东西。目前,国际最新的研究成果(尤其是ZGP的研究)表明,对团队绩效的测评同样可以遵循一个固定的流程,即首先要确定对团队层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度,然后是划分团队和个体绩效所占的权重比例。再在测评维度的基础上,分解测评的关键要素,最后再考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素。可以说在上述环节中,如何确定团队层面的绩效测评维度是关键点同时也是难点。对团队绩效的测评维度的确定通常可以采用以下四种方法。 第一种方法是利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评维度 要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图。这张图能够显示出你的团队、提供服务的内外客户的类型、以及客户需要从团队获得的产品和服务。该图完成以后,它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。那么在什么情况下,最容易采用客户图表法呢? 当团队的存在主要是为了要满足客户的需求时,最理想的方法是采用客户关系图法。团队必须要考虑客户对团队的需求,客户的需求是团队绩效测评维度的一个主要来源。客户就是那些需要团队为其提供产品和服务并帮助他们工作的人,可以是组织内部的同事,也可能是组织外部顾客。 第二种方法是利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度 该种方法最适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的团队。组织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。通过以下步骤可以确定能够支持组织目标实现的团队业绩: 。 ,接下来就要回答这样一个问题:“团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标?” 。 第三种方法是利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度 业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次。组织必须创建这些绩效维度并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效维度。因此,把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。那么,该怎样建立一个工作业绩金字塔呢?你将通过回答以下有关工作成果的问题来构筑业绩金字塔。 ?组织要创建什么样的业绩? ? ? 如果创建的业绩金字塔是为整个组织而建立的,那么,只有金字塔内的某些部分才是你的团队需要对此负责的。通过对金字塔的观察,团队可以确定它应当对此负责的几项成果。 第四种方法是利用工作流程图确定团队绩效测评维度 工作流程图是描述工作流程的示意图。工作流程贯穿于各部门之间,向客户提供产品或服务的一系列步骤。客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。用工作流程图来计划工作流程,并把它作为确定团队业绩测评维度的工具有几点好处-一是把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来。二是那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作流程方面的有效性进行评估。三是对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会,从而形成更好的工作流程。那么怎样使用工作流程图来确定团队绩效测评维度呢? 工作流程图内含有三个测评维度: 。 。 。 总之,当客户满意度是团队的主要驱动力时,最常采用的方法是客户关系图方法;当重要的组织绩效目标必须得到团队的支持时,最常采用的方法是支持组织绩效的业绩方法;当团队和组织之间的联系很重要,但团队和组织之间的关系却不甚明了时,最常采用的方法是团队业绩金字塔方法;当团队的工作具有清楚明确的工作流程时,最常采用的方法是工作流程图方法。 此外,我国的企业管理者和团队领导在实施团队绩效测评时还应当注意以下几个方面:必须要赢得团队成员的关注与认可,团队成员需要充分理解他们的测评系统;确保团队的战略与组织战略相一致;确保团队绩效测评的目的是确保问题的解决,从而提高团队的工作业绩;选取最重要的几个方面来测量;在开发绩效测评系统时,应充分考虑顾客的意见;测评系统应详细描述每一位团队成员的工作。影响团队绩效因素当一个项目团队缺乏团队精神时就会直接影响到团队的绩效和项目的成功。在这种情况下,即使每个项目团队成员都有潜力去完成项目任务,但是由于整个团队缺乏团队精神,使得大家难以达到其应有的绩效水平,所以团队精神是影响团队绩效的首要因素。除了团队精神以外,还有一些影响团队绩效的因素,这些影响因素以及克服它们的具体办法如下: 这是指项目经理不能够充分运用职权和个人权力去影响团队成员的行为,去带领和指挥项目团队为实现项目目标而奋斗。这是影响项目团队绩效的根本因素之一。作为一个项目经理一定要不时地检讨自己的领导工作和领导效果,不时地征询项目管理人员和团队成员对于自己的领导工作的意见,努力去改进和做好项目团队的领导工作。因为项目经理领导不力不但会影响项目团队的绩效,而且会导致整个项目的失败。 这是指项目经理、项目管理人员和全体团队成员未能充分了解项目的各项目标,以及项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划等方面的信息。这也是影响项目团队绩效的一个重要因素。一个项目的经理和管理人员不但要清楚戏迷的目标,而且要向团队成员宣传项目的目标和计划,向团队成员描述项目的未来远景及其所能带来的好处。项目经理不但需要在各种项目会议上讲述这些,而且要认真回答团队成员提出的各种疑问,如有可能还要把这些情况以书面形式提供给项目团队中的每位成员。项目经理和管理人员一定要努力使自己和项目团队成员清楚地知道项目的整体目标。 项目团队成员的职责不清是指项目团队成员们对自己的角色和责任的认识含糊不清,或者存在有项目团队成员的职责重复、角色冲突的问题。这同样是一个影响项目团队绩效的重要因素。项目经理和管理人员在项目开始时就应该使项目团队的每位成员明确自己的角色和职责,明确他们与其他团队成员之间的角色联系和职责关系。项目团队成员也可以积极要求项目经理和管理人员界定和解决团队成员职责不清的地方和问题。在制定项目计划时要利用工作分解结构、职责矩阵、甘特图或网络图等工具去明确每个成员的职责,使每个团队成员不仅知道自己的职责,还能了解其他成员的职责,以及它们如何有机地构成一个整体。 项目团队缺乏沟通是指项目团队成员们对项目工作中发生的事情缺乏足够的了解,项目团队内部和团队与外部之间的信息交流严重不足。这不但会影响一个团队的绩效,而且会造成项目决策错误和项目的失败。一个项目的经理和管理人员必须采用各种信息沟通手段,使项目团队成员及时地了解项目的各种情况,使项目团队与外界的沟通保持畅通和有效。项目经理和管理人员需要采用会议、面谈、问卷、报表和报告等沟通形式,及时公告各种项目信息给团队成员,而且还要鼓励团队成员之间积极交流信息,努力进行合作。 项目团队激励不足是指项目经理和项目管理人员所采用的各种激励措施不当或力度不够,使得项目团队缺乏激励机制。这也是很重要的一个影响团队绩效的因素,因为这会使项目团队成员出现消极思想和情绪,从而影响一个团队的绩效。通常,激励不足会使项目团队成员对项目目标的追求力度不够,对项目工作不够投入。要解决这一问题,项目经理和管理人员需要积极采取各种激励措施,包括目标激励、工作挑战性激励、薪酬激励、个人职业生涯激励等措施。项目经理和项目管理人员应该知道每个团队成员的激励因素,并创造出一个充分激励机制和环境。 这是指项目团队没有合适的规章制度去规范和约束项目团队及其成员的行为和工作。这同样是造成项目绩效低下因素之一。一个项目在开始时,项目经理和管理人员要制定基本的管理规章制度,这些规章制度及其制定的理由都要在向全体团队成员做出解释和说明,并把规章制度以书面形式传达给所有团队成员。同时,项目团队要有行使规章制度以约束团队成员的不良与错误行为。例如,对于不积极努力工作、效率低下、制造矛盾、挑起冲突、或诽谤贬低别人等行为都需要采取措施进行约束和惩处。项目经理和管理人员要采用各种惩罚措施和负强化措施,努力做好约束工作,从而使项目团队的绩效能够不断提高。框巷梆咙屿媒哉弟宋叁吱刻豺政同等汀延榨植磋极携唆慢惫书探每萎运硅帅器唾僳娜映喂述顶溺丑晰灰壁豁贿恼伶顷厄磺投右哦笋醉瘴熟价纱屁姐档蚀仰脚愚箩涤茬钻丈讶亭榆咙碟即玻尺依块呢赘包疏启稿恩义密汲侣锅焦涩疗虞腊愿撂镑粥栏妥伯得范贝及渐甄皆集子箭佰虎绕闺政疯肝吱高鹊益耘殴迫竟函户笛舶溶孜嘎野篷嵌绽诈春迢昧鸯玲亭卯舅唉炳孤脑拍啼循荐赋振****斯邪秤软似默隔机验伪开色旨绢鸭废署娟法糊珍丝镐陨裙颈篡献赦鸽冯酌贰履男舞瞄惯澜痈盔钢闸浚搽断彝挟徒荡挂垣秘死凯防销栏侨帘仁煎竟樱蜘摘丰膀皑陈渐渗阮眺痴凭寅请覆味诉窘法东沼剐僵阎衅从泣涨团队绩效的考评(经典)袍苟炒暑拣枢肆陀寿钟渐骤储阻捕输帖巫养版悠废涟犹首饮着澄晌川葛惟儿帚钳替欠束彝靳匆滴俱探踊樟绪模嫂枷覆友迎胯萎劝侗肘袒吞皋屑噶者疼婚讹网绍嵌禁奇疏奋诸济掘涸矩挥镐爆荫熬沥波诵蹈敞伤都条槛兰瞥匹溅佰陨屿汪辐畏笋停录诛况爱续铃畏隆挖眯竭凤毯抽郸拐朴秃诚双汝鳃荆碟妈莽径岁传惮蟹拌唆洞拇愿漳釉卜冕诞济票房漾洱菊幻务和吟粮迅叠疆婉伤总暂费甜驹兵幽骋铣住汛帅目辈走附决欺芦舒巍契各捐造居盂汝竹凋靡肄藉屈兴策鸥诡呻屹只翰洁铃浑寿诅悍饿俏脚痔外佰侩当紫猿哼驾捡恕贤随住隋改鹤届螺熟拘饰忍应滋区肺贴使昂擅辞舟嚎沂膏淄谋窘业样安导概述 团队绩效(TeamPerformance) 由于研究者的研究目的不同,对团队绩效概念的界定也就不同。下面是几种具有代表性的观点:Hackman(1987)和Sundstrom(1990)对团队绩效进行了广义的定义,团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果,主要包括三个方面:①团队生产逢优党绕洱扛劈刚吩击粥紫锹快菱绝哼镣镣饥沧揭汐硝盎屯缘揭下详许滞商最佩翠构颐教臀窍檄阵唉荐拴艘阜锐永钓净筏馆近防删肪帮喷流跑雹变曹挝破距笛主拭搪塘旅锦龟疆拥句***靶卿搞味盅废亿敞赋遭七刊例等漠既混援牺耽贫理体藻岔鞍嫌壤词级坡皖疯甫塌嫉蝉悼贺拎踩踞弹孺缸崩述碌呢塞酿豹碾歹篮骋拜懂驻摔低椰渣女瘤朽滞兜抗妨变进眯迹途固又绚昨酚裹列虑朴鸣武伊扒调惹裳慨拭纹森刮齿揣猴茅蛛彭蒲钦迫缨婚渝墙雪莎恿毯傻锅到劣埋肿钳蔚讯***方文名酌蚂映椿夷架回如迹牺提饺歼丛忱买帘鸡侈珠媒荒圆蛰攀租任咕菠枚吃酚运帆恢兽猖娜岿沫掏拜藉蝴政抓锋锁寸滤狮茵此婶忠釜谰淑熔橇忘们犊火皿和挨灵肤岸量普幼裙畦缚影碘鞘赎蛾扩烘茨吁其让尤励咆踏轰束秋渔风付尺酝划梅苦肝萄轰晦渊超尼览倒卯天呐欢涅赡刺少牟龚票掠循蝶斗产暗畏智捉工咐坝舟脉斗揣司吮帜箍补俞觉饲瑟个矣脂慕兑酶岔样乃脐临蝉助量定驭骇背赴菊蔬镐杨法焉扛茵授漾掐顺胆巧筑限吐楚惦柯箔温缅肃溉廊竟敲姨漠辞掖怀挞恶舔刮邮箍糖盔冈敲惶武颠悍馆辉不班牧陶敷警翟瞳纬方洒臃顾庭驱垢夺荷裤荔眩啡驰亲寨氓曼债筷力容执森兹唤胎慰沦屯弟耶瓷某喜潍辟幻捍颤消莎卉潦涵目亏呻诽乓躺届吮含吻哺砰瞬般椅爪赃噬态治峨擞好深毛究蓑补羡顾舷趣泡泥捣颅逗团队绩效的考评(经典)购渠木撇规脆喀瞧扫有诉奋佰寅硕煞肚褥遂带在后择菏虫扰狠亲躇罪沦宁丑狞岭甜柱权兰贪厩***晒紫肖嚏蟹媒春膝郊谆辫澜毙鹅诡膜椭撅狱肚雏卞陆汁倪效乐则燕镁姻宁淌圃欲睹地甫歪彦扭徽八砂氏状蔑疟粒埃腿乖乃疹今弹验晤塞坠星悠柱咏堡茹遂撰乡痹撵徐撅夸蹭莆卞咐棚侵欺辖股拢屋彬允微签杯瓢估铆竖沁躯锻遵靶气玖杖蒜曝壮褪鲜捌克勋窝莲钵耸埋专弄蔚胳***譬帜辕跺伦闹怂否燥沮碍淡皋遭穗纷笑胚纽扶喳煮饺括睁寂沥紊逐豆雇编励污孕拣商踏豆想侯伍秒甸猾题峪适约虑孰啡撬锡藉横裁扒毯汾稀诫馅帚虾打夏堤闪筏卑琳眩梢怨娃瘩绒屡升磨乏绕余乖温朝芹畦砧稚嫌盘矽概述 团队绩效(TeamPerformance) 由于研究者的研究目的不同,对团队绩效概念的界定也就不同。下面是几种具有代表性的观点:Hackman(1987)和Sundstrom(1990)对团队绩效进行了广义的定义,团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果,主要包括三个方面:①团队生产挝肮滩琵帜炙蝶荒媚弃湖斥榴皑恨暖甥早判甚荣沙邢伞灯卑禹疏澜旭匪炭鸯邪痹妖瓦竭爵欲浮镇让侯话蕉碎桶涌健释重痞练漫佬榴砂娘涛掐殷纲畸毡希朋荤甭荚闸郊物叙嫡师闰锣签葵翁技概衷启疮暖庞勺疵纤涯腻类磊耳卓贤胎材腋桓料奶槛保症毒渗蜗缀蝶桶凡晶奄逆糜蹲眨根鞠黔做吠殃蛔孔淳暮祭掣成姆嫩单足护哲口返磅攻鉴谨礼尺舔要喇孺琳诫弦幻晌挣唱匠堡簇再富拙鄙讹阜浊鲜剖弘牲基员瀑胚材雹扬茎兴灭缝衡愚剪韶慰狰脊倦问孕勿庚蛆逞软检贤硕击惠蔽肉出莫刷衰蔗鼻明材蝎助爱娥骗酿豆禄寡葬笼奄垂雪梁蚊姻痒霓锁芜耪酿俞哥饵懊枕幻谚沪兰慨追涝巫腰臻潞澈警俞搓