武烟集团管理诊断报告-管控与组织.ppt

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初稿
目前,武烟集团所处的外部环境是复杂和动态的
外部变化
WTO的影响
卷烟进口关税从70%降到20%,关税的降低将导致外资品牌香烟价格大幅降低,内资香烟成本面临巨大压力
外资烟草巨头开始在中国布局,日本烟草已经在中国直接派驻人员,帝国烟草与红塔集团合作生产WEST香烟
特种烟草专卖零售许可证不复存在
国家整合烟草工业企业
培育大企业、大品牌,淘汰小企业、小品牌
国家专卖局取消了香烟区域代码,将逐步推动形成全国统一的市场
成立中烟公司整合各省烟草工业企业
工商分离
市场变化
随着消费者生活水平的提高,香烟营销已经进入了品牌时代
混合型等其它类型的卷烟形成一定的消费群
其它
降焦令要求焦油含量大于15毫克的香烟严禁进入市场
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初稿
目前,武烟集团所处的内部环境同样是复杂和动态的
武烟集团多次快速的省内兼并
对红安、三峡卷烟厂的兼并,取消法人资格
对广水、襄樊卷烟厂的兼并,保留法人资格
专业公司的必然存在
承担集团的相关职能,解决集团人员分流的问题
红金龙人力资源公司和红金龙服务公司是有法人资格
“虚拟法人”的5个运营单位
生产的多点运作
武汉卷烟厂主要生产中高档烟,其它5个烟厂主要生产中低档烟
品牌的整合
逐步减少弱势品牌,形成三大品牌的结构
财务体系的多形式共存
武汉卷烟厂无财务科,直接由集团财务部管理
红安、三峡卷烟厂有一个财务科,但受集团财务部管理
广水、襄樊卷烟厂有独立的财务体系
武烟集团省外市场的拓展
多个省外地区市场的开发
人力资源
原有员工的人员分流
现在大部分招聘属人力资源公司,不占有武烟集团人事编制
内部变化
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初稿
未来,武烟集团所处的内外环境还将发生一系列变化
中烟未来与武烟的合并
武烟集团完成全部的省内兼并
完成对清江卷烟厂的兼并
对省外中小烟厂的兼并,与省外大烟厂的战略合作
武烟集团省外市场的拓展
既有市场的巩固、拓展
其它空白市场的积极进入
目标是将三类卷烟都划为“黄金龙”品牌,包括双喜、长城的可能逐步退出
未来变化
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初稿
通过访谈,发现的管控问题(一)
对不同层次的计划、决策、考核、操作职能的层次分解不科学
如:备件请购需要经过车间领导、设备科设备员、科长、集团批准
有些高层管理人员身兼数任,不易调整好自身的角色定位
如:某副总既是下层2、3个部门的上级领导,又这些部门的直接领导,在审批、监控、操作中往往难以调整不同时期的角色定位,常常不按规定流程进行,人为的省去一些工作环节;
如:这些部门其他人员之间的协作、沟通上也存在不按规定流程进行,随意性大
管理控制的制度相对僵化,缺少在变化环境下的弹性机制,反应缓慢
如:销量超计划了,预算跟不上变化
计划、预算、指标等的制定偏差比较大,而绩效考核指标又以经营指标的完成为主,缺少过程的考核
如:只有质量目标,没有为实现目标进行的质量策划;
如:对部门经营指标的考核往往使部门更注重结果,缺少对过程的管理和控制,结果某些经营指标反而不能完成或风险加大;
如:对结果的考核也使部门更注重自己部门,与相关部门缺少协作
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初稿
通过访谈,发现的管控问题(二)
多头领导
如:储运部由4个领导管理
四个副总所各自分管的业务部门较多,而每个人分管的这些部门之间协作性不强
如:彭总分管营销总监、信息中心、企业管理、红金龙实业;马书记管政工人事、南洋纸箱
对一些审批缺少时限的控制
如:工会26个制度陆陆续续修改,但到现在企管还没审核
上下组织结构不对应,造成沟通的混乱
如:武烟有纪委监察和审计部门;武汉卷烟厂均没有;红安、三峡没有纪委,监察放在审计;中烟有纪委和审计,没有监察
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初稿
通过访谈,发现的组织问题-职能(一)
有些职能人为的部门切分,造成资源浪费、协调成本增加
如:原料研究所与技术中心对原料质量的双重评价
现阶段总部职能部门和某些专业化公司的职能界限不清
如:总部和服务公司、人力资源公司的关系混乱,它们兼有某些管理职能,定位介于内部单位和外部经营单位之间
职能没有系统的整合
如:政工管处级以上人员的招聘考核,可是总体的人力资源考核功能在人力资源部,因此很缺乏效率
快速发展的时期,非计划性、临时性、突发性的工作往往较多,职能归属比较随意
如:一些部门感到工作常常被其它的事情干扰、打断,影响正常工作的效率和技能提升
某些职能找不到归宿
如:企业文化建设设置在市场部
如:品牌管理究竟归于什么部门管理迟迟未能确定
有职能界定,但相应的责权利及考核体系不完善
如:某些部门分配了任务但权利不够,需要协调多个其它部门
有些部门的职能重叠
如:集团办公室与综合管理处的部分职能重叠
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初稿
通过访谈,发现的组织问题-职能(二)
有些职责的归属存在问题
如:比如企业文化建设也设置在市场部;
如:小车的管理属于