以奋斗者为本演讲稿.doc

以奋斗者为本演讲稿第一篇:《以客户为中心以奋斗者为本》以客户为中心以奋斗者为本——华为任正非二十年来,我们在研发、市场、服务、供应、财经管理、监控审计、员工的思想教育等方面均取得了较大的成绩。我们已在全球化竞争中奠定下了基础,我们正在走向提高科学管理能力,提高运行效率,合理降低内部成本,适度改善报酬与考核机制,促进新生的优秀干部快速成长的道路上。但以什么为我们工作的纲,以什么为我们战略调整的方向呢?我们在经历长期艰难曲折的历程中,悟出了“以客户为中心,以奋斗者为本”的文化,这是我们一切工作的魂。我们要深刻地认识它,理解它。一、坚持以“为客户服好务”作为我们一切工作的指导方针二十年来,我们由于生存压力,在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。应客户的需求开发一些产品,如接入服务器、商业网、校园网……,因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。不以客户需求为中心,他们就不买我们小公司的货,我们就无米下锅,我们被迫接近了真理。但我们并没有真正认识它的重要性,没有认识它是唯一的原则,因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。在90年代的后期,公司摆脱困境后,自我价值开始膨胀,曾以自我为中心过。我们那时常常对客户说,他们应该做什么,不做什么……,我们有什么好东西,你们应该怎么用。例如,在NGN的推介过程中,我们曾以自己的技术路标,反复去说服运营商,而听不进运营商的需求,最后导致在中国选型,我们被淘汰出局,连一次试验机会都不给。历经千难万苦,我们请求以坂田的基地为试验局的要求,都苦苦不得批准。我们知道我们错了,我们从自我批判中整改,大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。我们聚集了优势资源,争分夺秒地追赶。我们赶上来了,现在软交换占世界市场40%,为世界第一。以奋斗者为本演讲稿公司正在迈向新的管理高度,以什么来确定我们的组织、流程、干部的发展方向呢?以什么作为工作成绩的标尺呢?我们要以为客户提供有效服务,来作为我们工作的方向,作为价值评价的标尺,当然是包括了直接价值与间接价值。不能为客户创造价值的部门为多余部门,不能为客户创造价值的流程为多余流程,不能为客户创造价值的人为多余的人,不管他多么辛苦,也许他花在内部公关上的力气也是很大的,但他还是要被精简的。这样我们的组织效率一定会有提高,并直接产生相关员工的利益。因此,各级领导在变革自己的流程与组织时,要区别哪些是繁琐哲学,哪些是形式主义,哪些是教条,哪些是合理必需。二、为什么是以奋斗者为本?我们奋斗的目的,主观上是为自己,客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务,主、客观都是空的。当然奋斗者包含了投资者及工作者。什么叫奋斗,为客户创造价值的任何微小活动,以及在劳动的准备过程(例如上学、学徒……)中,为充实提高自己而作的努力,均叫奋斗,否则,再苦再累也不叫奋斗。企业的目的十分明确,是使自己具有竞争力,能赢得客户的信任,在市场上能存活下来。要为客户服好务,就要选拔优秀的员工,而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展,必须使奋斗者得到合理的回报,并保持长期的健康。但是,无限制的拔高奋斗者的利益,就会使内部运作出现高成本,就会被客户抛弃,就会在竞争中落败,最后反而会使奋斗者无家可归。这种不能持续的爱,不是真爱。合理、适度、长久,将是我们人力资源政策的长期方针。我们在家里,都看到妈妈不肯在锅里多放一碗米,宁可看着孩子饥肠辘辘的眼睛。因为要考虑到青黄不接,无米下锅,会危及生命,这样的妈妈就是好妈妈。有些不会过日子的妈妈,以奋斗者为本演讲稿丰收了就大吃大喝,灾荒了就不知如何存活。我们人力资源政策也必须是这样的。以客户为中心,以奋斗者为本是两个矛盾的对立体,它就构成了企业的平衡。难以掌握的灰度,妥协,考验所有的管理者。以奋斗者为本演讲稿三、开放、妥协、灰度:开放、妥协、灰度是华为文化的精髓,也是一个领导者的风范。一个不开放的文化,就不会努力地吸取别人的优点,逐渐就会被边缘化,是没有出路的。一个不开放的组织,迟早也会成为一潭僵水的。我们无论在产品开发上,还是销售服务、供应管理、财务管理……,都要开放地吸引别人的好东西,不要故步自封,不要过多的强调自我。创新是站在别人的肩膀上前进的,同时像海绵一样不断吸取别人的优秀成果,而并非是封闭起来的“自主创新”。与中华文化齐名的,古罗马、古巴比伦已经荡然无存了。中华文化之所以活到今天,与其兼收并蓄的包容性是有关的。今天我们所说的中华文化,早已不是原教旨的孔孟文化了,几千年来已被人们不断诠释,早已近代化、现代化了。中华文化也是开放的文化,我们不能自己封闭它。向一切人学****应该是华为文化的一个特色,华为开放就能永存,不开放就会昙花一现。我们在前进的路上,随着时间、空间的变化,必要的妥协是重要的。没有