跨国企业并购案例分析.doc

跨国企业并购案例分析1170**********摘要本文运用案例研究方法,讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素,以联想并购IBM的PC业务、TCL并购阿尔卡特为例,说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配,相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用,提出不同业务整合阶段应配以不同的文化整合手段。关键词:中国企业跨国并购业务整合文化整合一、联想并购IBMPC业务的案例分析(一)案例背景2004年12月8日,联想公布了与IBM公司关于并购的最终协议。协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务,以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心,新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌,并永久保留使用全球著名商标Think的权利。2005年5月1日联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购,介此并购,新联想一跃成为全球第三大PC厂商。并购IBMPC后,联想的首要任务就是扭转IBM全球PC业务的颓势。IBM在1992年推出ThinkPad这是业界首款笔记本,而在2003年IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台式机电脑生产线,可随后其台式电脑一直处于亏损中。联想为扭转原IBM全球PC业务的颓势,并购之后的三年来,联想集团全面推动各项整合工作,取得了阶段性成果。(二),但是,国际化同样有风险。“特别是收购像IBM全球PC业务这样的大动作,更要作好充分的思想准备,把问题想得透彻,才能让交易不偏离原先的指导思想。”柳传志解释说,在决定启动这项交易前,联想已进行了三年的多元化尝试,但效果并不太好。为此,联想对整体发展战略进行了复盘,选择了走“国际化、专注”的道路。IBM在这时进入联想的视野,从战略上看是入情入理的。比如,在风险控制方面,起初联想控股董事会存在疑虑,主要是对联想股份被摊薄后能否有足够的利润增长存在担心。柳传志说,诚如人们担心的那样,IBM单独做PC业务的时候,与戴尔比利润上并无优势,持续亏损。但经过深入调查后,联想发现,IBM全球PC业务的毛利率高达22%,高于联想14%的毛利率,更远远超出其他竞争对手10%左右的水平。之所以IBM没有利润,主要原因是IBM总部研发高投入的摊销。联想收购IBM全球PC业务后,不仅在产品线上双方互补性很强,而且在供应链上有很强的合同效应,能大大降低合作双方的采购成本。此外,通过发挥运营、新市场开拓、供应链整合等方面的规模效应,新联想将有充足的利润空间。:每个细节都要进行深入研究在收购价格的谈判上,联想非常强调火候的把握。当时,IBM一直有两个谈判伙伴,另一家是投资公司。这无疑增加了谈判的难度。为此,在价格等重要问题的火候上,联想宽松适度,既保证了自身利益,又避免谈崩后没有回旋余地。几乎与此同时,联想总裁杨元庆开始“两条线作战”,在联想品牌、战略、市场推广等层面频频出手,为收购做好铺垫。2003年4月,联想推出新标识“Lenovo”,顺利完成英文品牌切换。2003年底,在正式决定与IBM就收购展开谈判的同时,杨元庆对外宣布了联想调整后的战略规划———专注核心业务和重点发展业务、建立更具客户导向的业务模式、提高企业运营效率。2004年3月,作为中国IT产业的领军企业,联想正式与国际奥委会签约,成为了