南开MBA战略管理-新事业的选择.ppt

——新事业的选择
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本讲主要内容
一、公司战略管理实践的演进
二、佑护功能与核心区业务
三、企业成长的陷阱
四、信号灯理论
五、现实主义的时代
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一、公司战略管理实践的演进
大公司战略管理的实践不仅影响着战略管理理论的发展，也会受到这种理论的影响。在过去的几十年里，公司战略管理的实践在每个阶段都有其突出的特征。
1940~50年代，分部化
1960年代，多元化
1970年代，业务组合规划
1980年代，企业重组
1990年代至今，核心业务与持续成长
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分部化
20世纪四、五十年代，通用汽车、杜邦和标准石油等公司为了利用来自其基础业务和能力的获利机会而进入了越来越宽泛的产品和市场领域，原有的职能组织已经无法管理过于庞大和复杂的公司，被迫采取分部或事业部的组织结构。
通用汽车等的成功导致事业部日渐流行。《战略、结构和经济绩效》一书估计，财富500强中采用事业部制的公司从1949年的25％上升到1959年51％，进而到1969年的80％。分步化与多元化相伴随，或由其驱动。
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20世纪60年代，理论研究者和企业的经理们普遍认为可以以一般管理技能及与原来的基本业务相关的协同机会为基础开展多元化来谋求成长。对一般管理技能价值的信任，再加上对相关活动协同效应的追求，为进入新业务提供了依据。，“成功的多元化——由于它总是意味着对一些重大管理难题的克服——会形成管理诀窍，并由进一步的多元化加以充实（资本化）和扩展”。
多元化既可以作为实现公司增长目标的手段，也可以把风险分散于不同的产业部门。安索夫等战略学家宣称协同效应是公司战略的首要基础。他劝告企业要分析自身的各种能力，如制造、营销和一般管理能力等，然后找出新的、可以将这些能力加以利用的产品或市场，以实现协同效应。鲁梅尔特关于多元化的研究表明，在1966年，财富500强中开展相关多元化的企业大约有44％，而开展不相关多元化的公司仅为12％。
多元化
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业务组合规划
20世纪70年代早期，良好的经济环境被低增长、高通胀和更激烈的竞争所取代，多元化公司都遭遇到了业绩方面的问题。经理们越来越认识到，必须在资源分配、目标确定和并购方面有所选择。
波士顿咨询集团的成长－市场份额矩阵，以及其他咨询公司开发的各种变形工具，被用来根据其战略定位和机会对业务加以分类。
到1979年时，财富500强中有45％的公司采用了某种形式的业务组合规划技术。
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公司业务重组
20世纪80年代，接管活动的兴起，促使人们对大型公司总部的作用，以及何为多元化公司的适当战略进行反思。迈克尔. 波特发表的研究报告表明，美国公司的并购中有相当一部分以失败而告终，同时指出，许多公司的多元化战略未能创造价值。
管理者们在咨询公司的指导下纷纷将公司业务组合中低利润、低价值的业务卖掉，然后全力经营高利润、高价值的业务。
，多元化公司的比例已经从1974年的63％下降到1987年的41％，扭转了此前20年的趋势。
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核心业务
重组意味着公司的某些业务应予保留，某些业务应予剥离。那么，核心业务是如何确定的呢？有人认为应该将多元化限定于紧密相关的业务。许多研究对单一产品公司与开展相关产品、市场和技术多元化的公司及多角化的集团公司进行了比较，但关于不同的多元化战略及其绩效之间的关系却没有发现一致的结论。
而普拉哈拉德和贝提斯则提出了“一般管理的主导逻辑”论。企业所属业务的战略多样性才是更有意义的衡量多元化程度的指标，“一般管理的主导逻辑是管理者概括其业务和制定关键的资源配置决策的方式，无论在这种决策是关于技术、产品开发、广告还是人力资源管理的。”
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二、护佑功能与核心区业务
公司决策涉及两个基本问题：
公司通过何种方式——完全所有、少量持股、合资经营、合作经营——向何种行业投入资源？
母公司如何影响其旗下业务并处理与它们的关系？
母公司的基本作用应当是：以一种能够增进其现有业务组合整体表现的方式对其施加影响，同时补偿其自身的成本而有余。护佑优势（parenting advantage）——即比其他可能的东家创造更多价值——也有业务组合方面的含义。
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价值创造洞见
成功的母公司之间最根本的共同点是，它们的公司战略建立在基于各自的价值创造洞见——如何使它们的业务组合创造价值的洞察力——之上。
这些价值创造洞见为公司所有的护佑决策制定和业务组合决策提供了依据。
是否具备明确而有力的价值创造洞见，是能够实现护佑优势的公司与不具备此种优势的公司之间的根本区别所在。
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