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人力资源管理学****资料
第一篇：人力资源规划
第一章：规划概述
人力资源管理理念与规划
指导思想与基本理念
以人为本：
1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；
2）不仅要发挥人力资源体力劳制。若流动率
过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑
选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员
工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。
人力资源结构分析
人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。 所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的
调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人
力资源结构分析主要包括以下几个方面：
人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析， 其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的
业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配
置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：
动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、
疲劳、 延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。
业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：
（ 1 ） 最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工
作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
（ 2 ）经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一
部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以
随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率
来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用
于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消
除忙闲不均的现象。
人员类别的分析
通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：
工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术
人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力
结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何
种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。
工作性质分析。 按工作性质来分， 企业内部工作人员又可分为两类： 直接人员和间接人员。
这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合
理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律” 。
工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与
培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人
员能对组织做出更大的贡献。 但事实上， 人员受教育程度与培训程度的高低， 应以满足工作需要为前提。
因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同
时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进
企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部
分人员的能力不足， 而另外一部分人员则能力有余， 未能充分利用， 即能力及素质与工作的需求不匹配。 其解决方法有以下几种：
变更职务的工作内容。减少某一职务、 职位的工作内容及责任， 而转由别的职务人员来承接。
改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。
更动现职人员的职位。 如果上述两种方法仍无法达到期望时， 表示现职人员不能胜任此职位，
因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：
加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必
要采取更动人员的措施。
担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，