麦肯锡KPI设计培训.ppt

040203BJ(GB)-KPI training_pres
建立一流的业绩管理体系
机密
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
KPI研讨会
2006年2月
040203BJ(GB)-KPI training_pres
1
研讨会的议程
业绩管理体系简介
KPI简介
KPI设计的总体思路
人保KPI设计的具体原则
KPI设计练****br/>040203BJ(GB)-KPI training_pres
2
建立业绩管理体系是实现转型的重要杠杆
战略目标
组织架构
岗位说明
业绩管理
阐述企业对客户的价值定位,成长目标和资源需求
决定企业组织和运作的设计
必须每年进行回顾和更新
要有战略规划,人力资源规划和预期规划的流程
支持企业的战略目标并随之进行调整
定义企业运作所需的功能单位和工作关系
决定岗位说明和业绩管理
定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求
必须与战略目标和组织架构一致
必须每年进行回顾和更新
改变企业内部文化、观念和行为的最直接杠杆
确定业绩指标并将之与薪酬挂钩
必须与战略目标和组织架构一致
必须每年进行回顾,更新并达成共识
成功的转型
资料来源:麦肯锡分析
040203BJ(GB)-KPI training_pres
3
一套完整的业绩管理体系有四个主要组成部分
工作
成果
关键财务和运营指标
关键管理和组织指标
富有挑战性的目标值
业绩合同
行动计划
业绩评估报告
薪酬结构
薪酬水平
1. 确定业绩考核指标
2. 设定业绩目标值
3. 进行业绩评估
4. 将业绩评估结果
与薪酬挂钩
明确公司战略和价值驱动因素
建立设计原则
起草颁布并逐级落实关键业绩指标(财务和运营指标以及管理和组织指标)
明确公司的总体目标值
逐级下达目标值并签署业绩合同
对工作计划取得共识
进行透明的评估
根据业绩决定所对应的奖金额和工资涨幅
确定薪酬结构和水平
召开反馈会议
业绩报告
行动计划
准备业绩报告
每季度评估业绩,讨论差距解决办法
制定并修改行动计划
资料来源:麦肯锡分析
040203BJ(GB)-KPI training_pres
4
其中最重要的一个工具是业绩合同
举例
资料来源:人保访谈;岗位职责说明书;麦肯锡分析
业绩合同(2004年) –总公司理赔管理部总经理
受约人姓名:
部门:
职位:
合同有效期:
受约人签名:
日期:
发约人1 姓名
职位签名
发约人2 姓名
职位
签名
业绩指标类型
关键业绩指标(KPI)
权重
单位
预算目标
挑战性目标
实际完成
考核分数
财务和运营
指标
管理和组织
指标
赔付率*
客户满意度
本年主要工作和关键举措的完成情况
内部客户综合满意度
团队建设和员工发展的成效
超额赔付审核制度建设的成效
40%
10%
20%
10%
10%
10%
%
-
-
-
-
-
总经理
XXX
理赔管理部
2004年1月1日-2004年12月31日
XXX
分管理赔的副总裁
总分
4
4
4
4
5
5
5
5
3
4
* 当数据可得时,应该使用超额赔付率替代赔付率作为KPI,且应从现在开始开展CFR和OFR等工作,搜集相关的数据作准备
奖金起始目标
1
1
1
1
1
040203BJ(GB)-KPI training_pres
5
业绩合同具有两大作用:激励集体业绩和明确个人责任
激励集体业绩
明确公司中每个部门如何创造价值
实现公司内部资源的合理分配,将资源集中从事对公司业绩影响最大的业务
提高公司内部管理透明度,对业绩进行监督和及时反馈并采取相应行动
制定明确的目标和评估方法,并根据考核结果决定各岗位对公司的贡献
将个人对业绩负责的做法制度化
建立有效的激励机制,促使管理者和每个员工改变行为,使他们的利益与股东利益相一致
明确个人的责任
资料来源:麦肯锡分析
040203BJ(GB)-KPI training_pres
6
KPI是业绩合同实施的关键
KPI指标
指标重要性
预期目标值
业绩合同对比实际完成业绩与预期目标,并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数
KPI(举例)
权重
预期目标
财务和运营类指标
管理和组织类指标
全公司股本回报率
全公司综合赔付率
全公司毛保费
本年度主要工作和关键举措的完成情况
团队建设和员工发展的成效
20%
30%
20%
20%
10%
10%
85%
570亿
KPI类别
4
4
举例
资料来源: