谁是下一个丰田.doc

谁是下一个丰田
于清教不是丰田精益生产方式的本质性错误,而是丰田在遭受多重因素和压力之下偏离了属于自己的正确方向
被全球企业效仿的汽车行业标杆――日本丰田汽车最终没有逃脱金融海啸和质量问题的强烈冲击,正陷入前所未有的经营危机。2009年谁是下一个丰田
于清教不是丰田精益生产方式的本质性错误,而是丰田在遭受多重因素和压力之下偏离了属于自己的正确方向
被全球企业效仿的汽车行业标杆――日本丰田汽车最终没有逃脱金融海啸和质量问题的强烈冲击,正陷入前所未有的经营危机。2009年,丰田汽车在全球共召回930万辆问题车,超过当年的总销量。进入2010年以来,召回事件愈演愈烈。大规模召回事件也重创了丰田汽车公司的股价,一周内该股连续狂跌,市值目前已蒸发280亿美元。同时,几乎所有的世界评级机构都将丰田置于负面观察名单。
然而,召回的是产品却不能召回信任和精神,道歉也只能是无奈之举下的被动承担责任,号称世界巨无霸的丰田汽车究竟怎么了?是美国借召回事件打压丰田还是丰田文化、机制出了问题?是日本企业体制的固有宿命还是畸形扩张战略所致?是所谓的精益化管理生产体系害了丰田还是金融海啸的来袭摧跨了诟病已久的神话?
丰田文化矛盾论
对于丰田的研究,应该说是旁观者并不一定能清。笔者在研究日本一桥大学研究生院国际企业战略科作出的分析时发现,日本人对于丰田的理性超出了外界的臆测。在他们看来,丰田生产体系固然对丰田成功是不可或缺的,但绝对不是惟一的原因,丰田充满矛盾的企业文化同样功不可没。
丰田被神化,源自其一直以来倡导的硬性创新和软性创新。丰田之所以获得成功正是因其在组织生活的各个层面创造的矛盾和谬论。“二战”后的近70年来,丰田的掌控者不断捍卫这种文化,在此熏陶下,丰田员工不得不面对各种挑战和难题,并寻找解决之道。矛盾文化的主推让丰田人迸发出前所未有的创新***。
也正是矛盾论文化的影响,丰田汽车在迟缓的经营行动中不时大跃进。譬如1997年丰田在市场投放的油电混合动力车普锐斯,当时已远远抛却了竞争对手,但直到今天,普锐斯非但没有普及反而伤痕累累,饱受诟病。在日本产业研究者看来,运营高效但严重浪费员工时间,节俭成风却在投资方面挥金如土,沟通简洁却在内部构建异常复杂的人际关系,等级森严却随时被质疑、挑战,文化上、管理上看似和谐、领先,实则企业内部处处充满了矛盾和障碍。而在中国商学院的专家学者们眼里,这倒成为一种可以互补、牵制的优势和基因。实际上,正是这种内部文化矛盾论的熏陶和浸***导致丰田汽车内耗严重、体制僵化、战略分歧。
精益化管理误区
靠着独步全球的精益生产方式和供应链利益一体化的“大丰田战略”,丰田很快成为世界范围内被争相模仿的对象。而今随着丰田汽车质量事故的频发和召回事件的深入,“TPS模式”正遭受严峻的考验。正如危机研究专家所言,这些神话如同浪花卷起的泡沫,在海边被细小的砂粒迅速戳破后归于原点。
丰田建立在主机厂“精益生产”方式基础上的“紧密的供应商管理体系”,虽然对于供应商管理、技术方面支持、提升供应商忠诚度和生产率都有极大的促进作用。但是,这种伙伴式的合作关系,同时也会妨碍采购过程的最优化。从某种程度上说,这种封闭的自我供应配套体系,不仅错失了供应商平等贡献与竞争的机会,而且打击了外部供应商参与、改进的积极性。为了降低生产成本,丰田很多汽车厂商的零部件生