永葆追求卓越的动力践行追求卓越的战略.ppt

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第一部分:员工—卓越的动力
关键问题
第一章企业文化
第二章员工敬业精神
定义:雇员为获得组织目标而做出努力,包括激励(使员工更有效工作的行为)和自我激励或授权(使员工自我激励)。
你的雇员直接参与并制定影响他们工作的重要决策吗?
他们具有干好工作的知识吗?
管理层和员工之间的双向沟通是尽可能有效的吗?
在你的组织里,员工对未来感到振奋吗?
你在制定新的战略时,考虑员工的需求吗?
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第一部分:员工—卓越的动力
如何创造履行敬业精神的员工?
第一章企业文化
第二章员工敬业精神
与组织息息相关:目标明确(员工必须了解工作目标,并了解他们同实现组织目标之间的联系。),道德情感(必须激发雇员相信组织的道德目标),强调管理者与普通员工的共同利益,与努力相关联的奖励。
不断地满足需要
认可雇员的权利
参与
通过授权产生的责任
高质量招聘、教育培训造就优秀的人力资源
相互尊重和信任:平等待人(机会均等、按业绩晋升、管理层和雇员之间各种条件的和谐),受尊敬的上级,完美的程序。
让工作充满乐趣:友谊和团体,团队精神,个人挑战和激励,乐趣和幽默,工作设计,工作和休息的均衡。
报酬及其他经济利益
雇佣保障
消除官僚组织结构
打开沟通和信息渠道
关怀和咨询
保健计划
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第一部分:员工—卓越的动力
敬业精神的“十不要”
第一章企业文化
第二章员工敬业精神
不要忘记你的雇员是有情感的人;
不要忽视员工――倾听他们的意见;
不要性别歧视和种族歧视;
不要不自觉地指责员工;
不要低估员工的潜力;
不要不坦率;
不要依赖你的权威地位;
不要认为“我们”有一套规章,“他们”有另一套规章;
不要打破心目中的奖励和努力之间的联系;
不要忘记这个等式:绩效=能力×努力(激励)×外部因素(如:资源)
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日程
第一部分员工—卓越的动力
第二部分追求卓越的战略
第三部分追求卓越的技能
第四部分展望
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第二部分:追求卓越的战略
关键问题
第三章公司战略
定义:公司战略是使决策影响到整个组织以取得现在和未来顾客的完全满意。它区别于其他两个层次的战略:事业战略(涉及组织的特殊单位),职能战略(营销、人力资源和财务等不同的职能部门如何有助于公司战略和事业战略)
第四章领导与管理
第五章顾客至上
第六章全面质量
第七章创新
第八章道德与社会责任
第九章全球经营
第十章组织变革
第十一章学****型组织
第十二章企业变革
第十三章财务管理
你制定的战略能给顾客提供什么利益?
现在和未来你的竞争优势来源是什么?
你的主要竞争对手是谁?你能完全利用他们的弱点吗?
当年、三年、五年和十年内,你的成长计划是什么?你有完成计划的必要资源吗?
你的战略能给所有你的利益相关者提供价值吗?
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第二部分:追求卓越的战略
如何通过战略获得成功?
第三章公司战略
第四章领导与管理
第五章顾客至上
第六章全面质量
第七章创新
第八章道德与社会责任
第九章全球经营
第十章组织变革
第十一章学****型组织
第十二章企业变革
第十三章财务管理
为顾客着想:必须以客户为导向。
设立获胜目标:这些目标有激励作用,能够使沟通顺畅。
一体化:协调一致。
简洁:7S――员工(Staff)、技能(Skills)、风格(Style)、共同价值观(SharedValues)、结构(Structure)、系统(System)、战略(Strategy)
利用你的核心能力:核心能力的定义――在生产、市场营销、质量和创新等领域里的各种技能和技术,是促使企业长期成功地在服务方面与竞争对手持续保持优势的各种活动,对顾客至上的价值准则有极大的贡献,能提供通往未来市场的途径。
评估外部环境:PEST分析――政治、经济、社会和技术。迈克尔·波特的五种竞争力量模型表明一个获利行业应有――厂商之间的低度竞争(因为高行业增长率或可能的共谋),高进入障碍(规模经济、产品差异化、专利、高资金需求),对买方和供方的很强的讨价还价能力(因为产品差异化、大规模和资源),低价格、高效用的替代品的较小威胁。
(接下页)
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第二部分:追求卓越的战略
如何通过战略获得成功?(续上)
第三章公司战略
第四章领导与管理
第五章顾客至上
第六章全面质量
第七章创新
第八章道德与社会责任
第九章全球经营
第十章组织变革
第十一章学****型组织
第十二章企业变革
第十三章财务管理
选择正确的产品:波士顿矩阵,应该在“金牛”和“明星”之间保持平衡:
金牛(高市场占有率,低销售增长率):处于产品寿命周期的成熟期,销售量不如以往增长迅速,但各种支出相对降低。所以,“金牛”产品可获得大笔收入用来支持“明星”产品。
明星(高市场占有率,高销售增长率):处于产品寿命周期的增长期。销售增长率高,大支持成长的现金费用也高。“明星”产品进入成熟期、销售增长率下降是,最终将会变成“金牛”产品。
问号/幼童(低市场占有率,高销售增长率):努力提高市场份额或销售量。
狗(低市场占有率,地销售增长率):放弃。
风险最小话
慎重对待多元化
严格控制,但放手管理:保持集权和分权之间的平衡。
评估:有三个标准对战略进行评估
可接受性:能够满足利益相关者吗?
适用性:是否适合公司的SWOT分析?它是否利用了核心优势(核心能力)和外部机会?它是否避开了自己的弱点和外部竞争/威胁?
可行性:是否可以控制这些资源(尤其是知识和员工)成功地实施战略?
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第二部分:追求卓越的战略
战略“十不要”
第三章公司战略
第四章领导与管理
第五章顾客至上
第六章全面质量
第七章创新
第八章道德与社会责任
第九章全球经营
第十章组织变革
第十一章学****型组织
第十二章企业变革
第十三章财务管理
不要忘记利益相关者,特别是顾客、雇员和供应商;
不要把战略强加于员工;
不要在没有同盟的情况下进行行动;
不要把计划写完,锁进文件柜里;
不要认为战略管理只是推动实施的、将官话的文件—它应该使人感到振奋;
不要忘记直觉;
不要埋头于战略管理技巧,而不问为什么你使用这些技巧;
不要在未分析竞争对手的情况下行动;
不要忽视你的核心竞争力;
不要过于保守。
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第二部分:追求卓越的战略
关键问题
第三章公司战略
第四章领导与管理
定义:领导是激励,管理是汗水。领导者识别并沟通组织目标,管理者确保该目标以顾客满意为目的。
第五章顾客至上
第六章全面质量
第七章创新
第八章道德与社会责任
第九章全球经营
第十章组织变革
第十一章学****型组织
第十二章企业变革
第十三章财务管理
你经常观察员工,同他们交谈并倾听他们的意见吗?
你有清晰的能鼓舞员工获得良好成绩的未来远景吗?
你信任员工,赞成他们的目标,给他们自主权吗?
你奖励良好绩效,反馈并鼓励员工吗?
你能公平对待员工,理解员工,并尽最大努力满足他们的需求吗?
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