员工成长过程分为四个阶段.doc

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职工的成长过程分为四个阶段
职工的成长过程分为四个阶段
当职工在第一阶段时,高任务—低关系,领导者要采纳“见告式”来指引并指示职工,
职工对工作环境的认识处于混沌状态。职工对自己所肩负的职责及权限认识不清,对工作流
程也缺少认识,工作方式也没法适应实质需求,根本没方法办理突发事件的能力。在此阶段,
管理者应采纳手把手指导,耐心仔细解说,精心指导。领导者定义角色,告诉手下干什么,
怎么干以及何时何地去干,重申指导性行为。决议由领导者自己来拟定,更多的采纳单向沟
通的方式,领导者说手下听。采纳严实的监察,必需时运用制度和规则来进行拘束
当职工在第二阶段时,指挥性行为好多,支持性行为相对较少,领导者要采纳“销售式”
来解说工作进而劝服职工。领导者同时供给指导性行为与支持性行为。领导者在做决准时通
常会征采手下的建议,在听取手下建议的基础上最后做出决定。决议的控制权仍旧掌握在领
导者手中。销售式的领导者会在巡视中随时赏赐手下反应,认同职工好的行为和表现,纠正
工作误差。
而当职工在第三阶段时,高指挥、高支持,领导者要采纳“参加式”来激励职工并帮
助职工解决问题。领导者与手下共同决议,领导者的主要角色是供给便利条件和交流。尽量
激励手下自己去做,而不是告诉手下怎样去做。参加式领导风格和方法在做决议的时候有一
个特色,就是让手下参加进来,创办一种宽松的氛围;激励手下发问,跟手下共同做决定。
一个参加式风格的领导者经常举行团队会议,经过集思广益,集思广益,大家共同做决定。
职工到了第四阶段,高支持、低指挥,领导者则要采纳“受权式”来将工作交托给员
工,领导者只要作监控和观察的工作。领导者供给很少的指导和支持,职工应独立分析,独
立决议,但必需肩负决议结果。让手下自行决定怎样做。受权式的领导风格和方法将决议权
完满交给手下,赞成手下去进行改革,明确地告诉手下希望他们自己去发现问题,纠正工作
中的错误,让手下在一个更加广阔的平台进步行工作。
关于上述来说,领导者的难处在于不知怎样经过职工的言行来判断职工在何阶段,并且
假如一旦判断有误,更会惹起麻烦,比方一个职工假如已到第二阶段,领导者仍是以“见告
式”来率领,则此职工必不会长留于此企业,由于他会感觉没有机会成长。