（组织设计）组织结构设计指导手册.pdf

该【（组织设计）组织结构设计指导手册 】是由【黛玉文档】上传分享，文档一共【20】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【（组织设计）组织结构设计指导手册 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:.
组织结构设计-指导手册(之二)
联想电脑公司
2001年1月:.
关于这份材料
这份文件包括一套工具、模版和基础构想,用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框,实际上,它是一个很重要的管理工具,恰当的组织结构设计可以使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献,是联想赢得竞争优势的关键所在!
一个成功的组织结构设计会考虑到公司的文化和非正式的报告关系,即一种事实上存在的非正式结构。新设计绝不能脱离这些特征。
这些工具侧重于分析新组织结构实施的潜在影响,员工应具备的核心技能、对组织的承诺以及领导层应如何推动组织变革。
HewittAssociatesi:.
内容
潜在影响/利弊分析1
确定对员工的要求3
领导者角色描述6
领导者角色描述–模版8
领导者选拔程序10
工作岗位设计程序11
新组织结构实施过程中需要考虑的因素13
如何进行组织结构变革的沟通14
HewittAssociatesii:.
潜在影响/利弊分析
对利弊分析的目的在于评估每个备选方案对以下因素的潜在影响:
•个人
•非正式的组织结构
•正式的组织结构
•成本
针对每个备选设计方案提出的关键问题包括:
•此方案使员工的胜任能力与工作岗位要求不相符了吗?
•此方案需要新的管理技能吗?
•此方案限制或减少了满足员工个人需要的机会吗?
•新的方案提高还是减少了企业所鼓励的行为?
•新方案与目前企业的文化、价值和信念矛盾吗?
•与目前的实际情况相比,新方案要求进行何种改变?
•在沟通和影响力方面,新方案产生哪些影响?
•新方案需要更多的员工和更多的资金投入?在多大程度上?
假设你的部门变的更加扁平
•减少提拔机会后,有什么其它的激励机制?
HewittAssociates1:.
•如何帮助经理/主管人员妥善处理组织扁平化后可能产生的更多、更直接的下属?
•岗位设计应如何变化才能减轻管理监督程度高的状况?
考虑完这些问题后,选择你认为最佳的设计方案,并进行提炼或修改。
然后:
演****一遍部门的主要活动(确认工具中的第一部分),然后描述在新组织结构中如何执行。
•导致工作效率低的主要原因是什么?
•组织结构的影响有多大?
发现阻碍工作或出现低效率的原因后,在对所确定的备选方案进行修改。
•现在回答问题:
此方案的主要特征是什么?为什么是这些?
此方案的优势是什么?
此方案的不足之处是什么?
HewittAssociates2:.
HewittAssociates3:.
确定组织对员工的要求和期望
对部门员工的胜任能力的要求是什么?
胜任能力是指部门要求员工所具备的知识、技能、特点和品德,这是部门工作人员的核心胜任能力,与此部门带给组织的具有决定性的职务能力。
Abilities
Knowledge
Skills
独特的职高高
务能力胜任能力
绩效Mindset
绩效
Experience
下表包含一些有关胜任能力的例子,它们与不同的价值准则相关。
建立与用户的融洽关系完美的运作产品
•建立关系:•团队合作:与小组成员一同分•终生学****不断地学****新的科
建立与用户的关系,包括培养和维持以有的用户关系并建立新关系。享信息,为集体的成功作出贡献。学技术以及跟上并领先于潮流的新方法
•不断提高:•创造力:用新方式把思想和过
•迅速解决问题:迅速了解问不断用心提高现有的工作流程和手续。程结合起来
题并制定出解决问题的方法。•突破性思维:做事情时,要在
•了解财务和运作:了解活动在思维方面求新
•独立活动:独立承担责任,业务上对财务方面的影响,并尽量把开销节省到最小。•远景:对未来的业务和业务效
在没有被直接监督的情况下完成任务。果需有远景规划
•力求结果:清楚了解对业务的
•注重质量:永远以为用户提贡献,以及要求达到的工作
HewittAssociates4:.
供一流质量为行为准则。成果,是以超过那些目标而圆满完成任务为目的吗?
确认胜任能力
下面所列的是您期望部门员工应当具备的胜任能力,但是任何一个员工不可能具备所有的能力。从表中选出您认为员工应当具备的10项胜任能力,以保证部门的成功。
将所挑选出来的10项能力按照重要程度排序,用“10”表示最重要,“9”次之,并依此类推。
胜任能力顺序管理并衡量....................._____
以行动为导向..................._____
胜任能力顺序
容易接近......................._____
同老板关系....................._____耐心..........................._____
商业意识......................._____同事关系......................._____
职业理想......................._____持之以恒......................._____
关心下属......................._____个人学****..................._____
处理冲突的能力................._____计划..........................._____
同下属对抗....................._____设定重点......................._____
创造性........................._____解决问题......................._____
以客户为导向..................._____程序管理......................._____
及时作出决策..................._____以结果为导向..................._____
决策水准......................._____自我发展......................._____
投入程度......................._____自我知识增长..................._____
帮助下属发展..................._____通过体系来管理................._____
指导下属......................._____建立团队精神..................._____
对下属公平....................._____技术学****..................._____
诚实信用......................._____时间管理......................._____
处理人际关系技能..............._____全面质量管理..................._____
学****迅速......................._____理解他人......................._____
认真倾听......................._____书面沟通......................._____
HewittAssociates5:.
激励下属和其他人..............._____
谈判能力......................._____
HewittAssociates24:.
让您部门的项目组员独立完成胜任能力排序。然后,在白板纸上记录组员所挑选的胜任能力及其顺序。将每个所选胜任能力的顺序号相加。
总分最高的胜任能力就是最重要的。项目小组选出的最重要的10项胜任能力是什么?请列出来。










现在,以小组为单位,给出每项胜任能力的简短定义。在进行之前,请提出这个问题:
•想一想谁在这项胜任能力方面做得好。他或她的什么行为使你这样认为?
请在每项胜任能力的旁边标示出小组所确认的相应行为。
HewittAssociates5:.
领导者角色描述
您所在的部门需要多少领导(即您所提交的组织机构图中承担控制、协调责任的人员)?
针对每一位领导,完成下面的胜任能力要求表格。相应的定义会在下面给出。空白表格如下:
领导角色:简明角色描述:
直接回报关系:汇报给谁?
为什么存在这样的角色?其首要职能是什么,
同部门的业绩目标的关系是什么?
其他重要关系:即非实线汇报关系或非正式协调、联
络关系
关键职责描述:
职责是在该职位的人应采取的必要的行动,以实现总
体目标和成果。
关键职责是指工作如何同部门目标相关联
关键职责是在职人员为实现目标应当采取的具体行动
/任务。应当是简洁、实际、明了、定义明确的行动
,其表达方式有:完成了什么,怎么完成以及为什么
要完成
衡量标准/成果:
期望在职人员应取得的关键成果,包括长短期成果,
应当是明确的,可衡量的。
次要职责:描述:
次要职责是指保证关键职责实现的行动。
衡量标准:
HewittAssociates6:.
担任此角色的所有在职人员应当具备以下素质能力
核心领导能力熟练程度
这是对所有联想领导人的任职要求。应当不超过五项(参阅下表任职要求描述)熟练(P)
掌握(M)
部门能力熟练程度
这是在指导手册第一部分所明确的能力。应当为五至七项熟练(P)
掌握(M)
专业/技术能力熟练程度
熟练(P)
掌握(M)
领导者任职要求
以下是对公司领导任职要求的一般描述(普遍性的):
协调
为取得商业成功,有效协调内外部关系。
注重结果
采取必要行动,推动事情发展。
领导才能
营造激励他人发挥最大潜能的氛围。
商业意识
充分权衡质量、成本、生产率和收益性的关系,采取为公司带来价值的行动。
关注客户
通过提供增值的服务、解决方案,以及为他们解决相应的问题来满足内外部客户的需求。
企业家意识
对业界的动态了如指掌,并据此推动公司的发展。
适应性、创新性
对于工作中可能出现的重大改变有充分的心理准备。不断寻求新的、更好的做事方法。
个人魅力
坚持诚实信用以及职业意识。寻求机会完善自身。
HewittAssociates7:.
领导者角色描述–模板
领导者角色:简短的角色描述:
直接报告关系:
其它的主要关系:
主要责任/职责描述
衡量手段
次要责任描述
HewittAssociates8:.
所有此角色中的在职员工需要具备以下特点和胜任能力
领导者的核心胜任能力精通
部门胜任能力精通
专业上的/技术上的胜任能力精通
HewittAssociates9:.
选拔领导者–指导方针坐标
你看到的前面步骤中的介绍可以让你挑选出新的领导。但是他们在哪呢?而且你如何权衡领导目前业绩及其表现出的潜力以适应企业未来战略和业绩的需要?
利用下面这个坐标图来确定你在挑选过程的原则
你在选拔过程中关注的是什么?
选拔是为了
明确能把联
想带向未来
的能力
选拔是为了
明确胜任目
前职位的业
绩
从内部挑选从从外部挑选
候选人候选人
HewittAssociates10:.
工作岗位设计程序
进行以下步骤
•画出组织结构图并标明每个组成元素/职能
针对每一个职能,列出实现部门策略所需的岗位,在下表中记录这些岗位和岗位目的。
职能:
岗位目的
职能:
岗位目的
职能:
岗位目的
职能:
岗位目的
HewittAssociates11:.
确定了岗位和岗位目的后,需要考虑岗位要求员工具备的教育和工作经验。
在岗位描述表上记录每个岗位的信息(每个岗位需要一张表格)、责任、陈述和胜任能力。
岗位描述
岗位#:工作:日期:
填表人:
目的:•
(主要责任)
要求的教育和工作经验:•
向谁汇报:•直接汇报:
特殊责任:•
责任是指为了达到工作的•
总目的,在职者所进行的
活动。
以动词开头,使用短语“•
根据……”和“通过……
”。
•
•
•
陈述•
陈述是在指职者需负责的•
结果
•
•
HewittAssociates12:.
部门的胜任能力精通
专业上的/技术上的胜任能力精通
HewittAssociates13:.
实施过程中应考虑的因素
过渡问题
•召集部门主要人员以搜集对新组织结构的反馈
来自公司领导和其他部门员工的意见是很宝贵的。搜集信息的过程可以了解到以下方面存在的优点及缺点:目前组织结构;计划的反馈;所需的维护系统及实施过程重应作的特殊努力,例如技术,奖励制度,沟通等等。
搜集信息的特殊方法还会极大的影响到组织结构文化的取向。
•保持业务的连续性
过渡计划的关键是确保能为顾客一如既往地提供产品,尤其是在改组的初期.
过渡期项目小组或许可以帮助关注这些关键的业务问题.
在过渡时期,不断地与员工交流改组的原因,需进行的特殊改组,新的汇报关系和联系人等等。
这种沟通不仅有利于减少变革带来的混乱,而且建立了支持和(理想中的)对将要达到目标的兴趣。
•员工的过渡管理
尽管愿望是美好的,但是有些人很可能会在改组中经受个人损失。
考虑到个人受到改组的影响,很多机构为员工提供大量的服务和培训以帮助他们度过这段混乱的时期。
•立竿见影的效果
早期的、可见的变化效果(以及将从中得到的利益)需经过一定时期的努力才能建立理解并加速变革进程。
这些立竿见影的行为包括一些对员工发展的特别投资,新的技术方面的变革以及能够看到的领导们为支持新的组织结构而作出的行为上的改变。
利用下页的表格制定一个解决这些问题的计划。
HewittAssociates14:.
如何就新组织结构设计方案进行沟通:一览表
一览表:核对:
为什么选择这个组织结构方案?
如何使此结构设计符合组织设计原则?
部门所建议的组织结构如何为联想的关键能力做贡献?
影响设计方案的外部因素–例如:客户、竞争者和最佳的业务实践
描述–包括:
•管理层级数目
•控制跨度
•之前、之后的人数统计
•评估这一变化产生影响的程度
•牵涉的员工的人数
•新组织结构如何更好地服务于客户、公司和员工?
HewittAssociates15