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上兵伐谋——海尔兼并谋略
1988年至1997年的9年内,海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海尔在国内的兼并年,一年内,先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购,海尔盘活了近20亿元的存量资产,初步完成了集团的产业布局和区域布局,取得了明显的经济效益。近5年,%的速度递增,1997年突破108亿元,为下世纪初进入世界500强的目标打下了良好的基础。
市场经济条件下,企业兼并是风险很大的资本动作,海尔人经过多年摸索,已总结形成了一套充分利用自身优势,以无形资产盘活有形资产,以海尔管理、文化模式救活亏损企业的兼并谋略,在历次兼并中,屡试不爽。
谋略之一:输入管理模式,催醒“休克鱼”
海尔选择的兼并目标很有特点:主要选择技术、设备、人才素质均优良,只是管理不善,处于休克亏损状态的企业,海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择“休克鱼”是基于以下两个考虑:首先,体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力,真正以资本为纽带的强强联合,在国内条件尚不成熟;其次,资金匮乏,使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国,企业出现亏损的原因多种多样,但企业经营机制不健全,管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业,注入资金、技术固然重要,但这只是外部条件的优化,可治标,却不能治本。因此,关键在于解决企业发展动力和经营机制问题,变输血为造血。海尔选择那些硬件不错,只是管理不善的企业,通过输入海尔的管理和文化模式,可以很快使它起死回生,从休克状态苏醒,变得很有活力。
顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作,被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好,因管理不善造成企业停产一年多。合资后,海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部,但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后,新公司第一台洗衣机诞生,随后大批高质量的洗衣机走下生产线,曾目睹“深圳速度”的顺德人不得不惊叹海尔集团的“海尔速度”。而值得一提的是,盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部,正是2年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短2年时间,在海尔管理文化模式浸润下,昔日“休克鱼”不仅自己苏醒,在市场中纵横驰骋,而且又催醒了另一条“休克鱼”。
谋略之二:品牌动作,低成本快速扩张
1997年,“海尔”的品牌价值达118亿元,居全国十大驰名商标第三位,是“中国最有价值的家电名牌”。“海尔”旗下,已形成了冰箱、空调、冷柜、洗衣机等系列产业,“海尔”系数的增值作用愈来愈明显。聪明的海尔决策者们认识到,此时,依托“海尔”品牌,实行资本运营,发挥“海尔”系数的增值作用,正是大好时机,经过认真的市场调研,海尔利用品牌入股等方式,先后低成本收购了红星电器厂,武汉希岛公司。1997年一系列的兼并,更是毫不例外地借助品牌运作,在硬件上没花一分钱,对被兼并的企业进行控股。其中,对合肥黄山电视机厂,实现零成本收购,百分之百控股。如海尔控股的杭州海尔电器有限公司生产的海尔彩电,面市仅3个月便跻身电视机类“98购物首选品牌”前三强行列。贵州海尔电器有限公司从1997年9月初开始试运行3个月,就实现两个突破:首批产品即出口