分公司未来三年发展规划思路.ppt

XX分公司三年规划思路
目前队伍存在的问题
(1)架构萎缩:
组织发展仍未形成常态化,队伍发展意识不强,月均实动人力同比降低,部分部组失血过多,考核降级大有人在。
(2)机构瓶颈:
部分老牌机构近两年新增和留存较低,现有人员老化较为明显,团队氛围士气日渐理性,几无发展意愿。
(3)发展缓慢:
机构各月有效人力持续下降,新增留存难以补充,营销士气氛围不足,队伍企图心、发展意愿不强,平台不增反降。
(4)新筹多舛:
新筹团队,文化融合较难,经过一段时间筹备,定级后出勤较差,持续新增动作欠缺,考核难以为继。
(1)公司战略:
总公司城镇化战略,加快城区及郊县市区本部建设,提升客户层次,抓住城镇化机遇。
(2)片区竞争:
片区重新划分,突出业务发展,赢得片区地位
(3)市场地位:
同业公司规模竞争加剧,蚕食公司市场份额,银代渠道困境难以发力,市场地位压力骤增。
(4)体制改革:
监管环境变化,政策风险扩大,生存压力进一步加剧
市场内外形势
我们的机遇和优势
(1)管理基础
公司经过十年积淀,形成较为稳定的具有XXXX特色的管理基础。
(2)人才基础
不断经过队伍检验和稳定的管理基础培养了一批适合XXXX队伍的管理干部,拥有较为丰富的营销和培训技能。
(3)队伍基础
队伍通过沉淀,留存了一批收入较高且比较稳定的持续绩优队伍和主管,从业经历丰富,与公司能相互配合,休戚与共,树立共同目标与愿景。
(4)客户基础
良好的客户经营方法和持续的团队活动、市场拜访,积累了大批认可XX的客户,成为业务发展的强力支撑,提升了公司品牌形象。
(5)培训基础
三年发展规划目标
(2013-2015)
1、市场定位:
跨越亿元平台,力争进入市场前三甲
2、系统定位:
领跑全国计划单列市二级机构
3、指标发展目标:
指标
2013年
2014年
2015年
年度规模
8200
9100
10000
月均实动
700人
850人
1000人
接下来的发展
聚焦资源、强势推动,充分调动一切可以发展的力量,系统操作,体系化管理,从人力突破着手,实现整体制胜。
(1)扩充人力,夯实架构
以品牌部组、自主经营为目标,改良和扶持弱体部组的发展,做大直辖,同时逐步严格基本法考核,保持基本法严肃性。
(2)扩充架构,改善弱体
以晋升文化、收入提升为指引的准主任培养,发展意识持续深化,鼓励健康晋升,替换淘汰不发展部组。
(3)以新促老,提升架构
以同业引进、新星团队为策略的外延式突破,鲶鱼效应,以新促老,提升架构,兼容并包,引入新的营销、管理思路,提升现有团队体能。
发展关键
(1)以现有组织发展政策为依托,全体营销管理干部聚焦精力和资源,在分公司、各机构充分营造组织发展氛围,牢固树立发展信心,调动发展意愿,并持续推动(壮士断腕的勇气,要抱有牺牲短期业务目标的决心)
(2)放大格局,突破思路。分公司或借总公司营业部经理轮训平台,走出去、引进来,放大内、外勤格局,突破发展思路,调动发展热情,上下同心。
(3)重走创业之路,固化完善现有培训、推动流程。新人培养、活动量管理、督导追踪、培训管理四大体系进一步完善,流程化,易复制。
操作要点
引得进
全力营造全员新增氛围,传统增员与架构引进、新星试点相结合,通过资源聚焦、工具使用、活动量管控、团队活动支撑、借力保监会2号令全力组织发展。
留得住
通过新增筛选,优化新人培养,资源支持和规划,管理动作干预准客户积累等做好持续留存。
能发展
进来的新人,自入司持续做好发展规划,鼓励并保持发展热情
现有强
固化现有管理体系和推动节奏,现有团队稳步推进,持续加强。
固化现有管理体系和推动节奏
1、产品策略:
根据公司、客户、队伍之间的均衡,实现规模与价值均衡发展,以产品推动业务。
长期策略:
选择兼顾规模+价值的产品(如:祥瑞一生、福寿安康)
短期策略:
规模性产品:尊贵一生、精选二号等
价值类产品:健康福星、
2、队伍:
以提高产能、提高收入、提高留存率来实现业务推动
5万以上人力: 10人,主要推动点:百万赢销俱乐部
2万-5万人力: 30人,主要推动点:明星俱乐部
1万-2万人力: 150人,主要推动点:荣誉殿堂
合格人力: 300人,主要推动点:品牌部组
开单面:拉动新增,分层追踪,强化训练,提高技能,扩大开单面。
盘活边缘人力:借助边缘人力专属会、团队活动尽力盘活边缘人力。
固化现有管理体系和推动节奏