某大型建筑公司项目管理程序文件汇编.doc

某大型建筑公司项目管理程序文件汇编
第一篇项目程序化管理标准
1、目的
为了合理分析、选择投标策略,提高中标工程的效益能力,重视中标工程的前期策划和过程控制,达到项目管理过程规范化、程序化,管理行为标准化,逐步实现项目管理精细化,迅速提高项目管理能力,有效促进经营开发与项目管理的有机结合。
2、项目管理标准程序
项目投标前组织评审;中标后分析预算成本目标,确定项目盈利水平。
中标项目组织前期的项目管理策划,按工程项目所需配置相应生产资源、编制实施性施工组织设计、签订内部经营承包合同、制定企业形象展示方案。
施工过程的合同管理、资金管理、价格信息、计划进度、安全质量、物资设备、技术管理、现场文明施工、人力资源等管理要素,实行动态管理,并接受监督检查。
进行项目管理阶段性和终结性考核,兑现内部承包合同。
工程项目质保期的维护与回访。
3、项目程序化管理标准流程图(见附图)
4、工作职责和基本要求
工作职责
,负责工程中标后的项目实施全过程管理策划工作。负责内部承包合同签订、预算合同的管理与监督,以及项目考核评价。
施技部负责审查实施性施工组织设计、加强计划与进度调控,以及施工过程的技术管理。
安质部负责施工过程的安全质量监督与控制,以及文明施工管理。
财务部负责项目成本管理和资金管理。
人力部负责项目所需的管理层、作业层人力资源配置与管理。
经开中心负责收集建设项目信息,进行投标工作策划,组织标前分析、制定投标原则和方案、编制投标文件,以及项目中标后与业主合同的签订。
基本要求
项目成本测算
(1)项目管理中心组织经开中心、经理部进行中标后的预算成本、责任成本评价分析,形成项目成本报告,提交集团公司领导确定利润指标。
(2)经开中心分析评价投标工作质量,提供项目初步预算成本报告,向项目管理中心移交招投标资料、合同文件。
(3)项目管理中心按工程类别分析工程项目制造成本、现场项目管理费,确定责任成本指标。
(4)经理部分析合同单价,依照内部劳务价格信息确定劳务承包单价,界定工程项目制造成本和现场管理费,制定项目责任成本计划,形成分析报告递交项目管理中心审查。
项目管理策划
项目实施策划由项目管理中心牵头组织,根据相关部门的评审建议,形成项目实施策划报告书,经集团公司领导审批,项目管理中心组织向经理部进行项目管理交底工作。
(1)项目管理中心负责项目组织机构设置方案、物资设备管理方案和内部承包合同的签订工作。
a 设备物资科负责审查设备的选型和配备的合理性,组织物资设备招标、采购,确定供应的方式和渠道。
b 预算合同科负责测算上缴集团公司利润指标,并提出施工任务划分的建议,以及组建经理部机构设置及定员的建议。
c 成本管理科负责项目责任成本的测算和过程监控。
(2)施技部评审工程项目的实施性施工组织设计方案。
a 计划调度科负责收集项目的工程概况,工程开、竣工日期,工程进度安排,并进行项目分类编码。
b 技术科负责审查重点、难点工程施工方案的合理性,并提出建议方案,同时提出施工任务划分的建议,根据工程特点确定工法开发计划。
(3)安质部负责评审安全、质量、环保等保障措施和目标的合理性。
(4)技术中心评审工程中高、难、新的技术特点,提出科研立项建议。
(5)财务部负责评审项目的资金流方案,提出资金管理和财务管理的建议,并推荐财务负责人选。
(6)人力部负责评审项目组织机构和管理人员配备情况。
(7)集团公司与项目经理签订内部承包合同或项目管理目标责任书后。项目管理中心负责向集团公司直管项目进行交底,包括移交招标、投标文件,项目管理策划书等。
施工过程管理与控制
经理部是项目施工过程管理的具体组织者和实施者,项目经理是集团公司项目管理的委托代理人和直接责任人。
(1)施工过程的预算管理
a 合同管理
◆研究和执行主合同。
◆组织开展项目二次经营。
◆执行内部承包合同,控制合格分包(供)方计量支付。
◆建立合同管理和计量支付台帐。
◆收集整理价格信息(投标定额、降造水平、市场价格)
b 资金管理
◆制定工程项目货币资金需求计划,随施工进展合理筹集项目周转资金,及时办理对外工程款的收入结算和成本支出结算。
◆编制工程成本计划,组织经理部各有关部门通过内部劳务承包、物资设备招标采购、租赁及消耗控制,落实成本管理措施,实现增收节支的成本管理目标。
(2)生产组织管理
a 计划与进度管理。根据合同要求和指导性施组制定实施性施工组织设计,确定施工进