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多院区发展下公立医院一体化管理的难点与对策分析.pdf


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】的内容,可以使用淘豆网的站内搜索功能,选择自己适合的文档,以下文字是截取该文章内的部分文字,如需要获得完整电子版,请下载此文档到您的设备,方便您编辑和打印。多院区发展下公立医院一体化管理的难点与对策分析目前我国多院区医院已经在实践中取得一定成果,多数医院通过共建、兼并、托管、合作等方式形成多院区管理发展模式。然而在具体操作过程中,多院区医院存在院区布局不合理、文化建设薄弱、医疗质量低、运营成本居高、一体化管理水平不足等问题。本文以SWOT分析法为研究方法,主要分析公立医院在发展过程中一体化管理的优势、劣势、机会和威胁等内外部因素,助力公立医院提高一体化管理水平,找出自身管理问题,并在此基础上提出针对性的解决方案,为多院区医院的实践改革提供借鉴。一、多院区发展的历史进程和现状(一)发展历程随着经济的发展和生活水平的提高,人们对身体健康的追求变得普遍,对医疗服务的要求越来越高,需求越来越大。在此背景下,国内许多公立医院为了满足不断增长的医疗服务需求,开始朝一院多区的趋势发展。早在二十世纪八十年代,许多公立医院在发展过程中,通过合并重组,购地增建扩建,不断发展壮大,发展成为医院集团,还有些公立医院跨境并购异地医院,不断扩大医院集团的规模,形成规模效益,公立医院的集团化趋势越来越显著,一院多区便在此环境下开始形成。(二)发展现状一院多区的公立医院发展模式是我国独特的一种医院发展模式,此外,我国还有医院集团和医联体(区域医疗联合体)等形式的医院发展模式。一院多区模式和医院集团以及医联体,都是下辖多个子成员的一种综合性医疗体,三者有一定的相似性,在发展过程中也存在重合的地方。但三者的区别也很明显。医联体是跨区域的不同级别、类型、层次的医疗卫生单位,联合组成的一个共同机构。在这个联合体内,下级医疗卫生单位能够借助上级医疗卫生机构的医疗技术、管理服务以及人力资源等优势,上级的大型综合性医院占据主导地位。这种联合体在2009年新医改后,为了适应分级诊疗、双向转疗等制度而出现,大部分都属于松散型的型医联体,与一院多区发展模式的医院有本质上的差别。目前,我国使用医院集团发展模式的医院大多是民营医院,应用一院多区模式的医院通常是公立医院,在组建形式上,通常是采用新建和兼并重组的形式,成员性质为主体分支的形式;联系纽带为控股或者所有权,隶属于同一行政级别,而且只有一个法定代表人;管理方面也是使用同一套管理模式。近年来随着一院多区医院的迅速发展,针对该模式的研究也变得越来越火热。二、SWOT分析法SWOT(Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats)分析法是2080年代由美国人HeinzWerick提出的,通过评估和分析组织单位的内外部环境因素,为管理者制定经营决策提供参考依据,保障经营决策的科学性及可实施性。SWOT中的S是指优势(Strengths),W指劣势(Weaknesses);O为机会(Opportunities);T为威胁(Threats)。SWOT分析法的分析步骤,通常是先利用所收集和整理的资料,分析研究对象的内外部环境因素,再建立一个基于SWOT的矩阵,分析SO、ST、WO和WT战略;最后再综合分析,本着趋利避害的原则,最大程度地利用内部优势和把握外部机遇,通过扬长避短降低内部劣势和外部威胁的不利影响,找到有效的战略对策。三、公立医院多院区管理的SWOT分析(一)优势分析(Strengths)首先,基于经济领域的规模经济原理,多院区管理的可帮助公立医院优化资源配置,提高各项资源在医院内部的共享性,同时降低医疗服务成本,其次,在医改不断深化的背景下,传统单一院区管理模式已无法适应日益增长的人民医疗服务需求,无法与日益激烈的医疗市场竞争环境相匹配。一些大型公立医院为了满足人们医疗服务需求,应对医疗市场竞争环境,开始探索向外发展,在城市不同区域或外市发展,逐渐形成公立医院“一院多区”管理模式,从而提高医院的竞争力。再者,多个院区的同步运营,增加医疗服务供给,扩大了患者的范围。同时,利用中心区域的品牌优势,可以快速地带动其他区域的品牌成熟,从而推动了多个区域的发展,能有效扩大医院品牌影响力。最后,大医院一般地处区域中心地段,由于其地理位置的特殊性,其发展空间受较大制约,而通过搬迁或新建院区发展一院多区不仅是促进医疗资源优化整合,还是实现医院区域均衡布局的重要途径,更为医院发展提供了新的空间和平台。(二)劣势(Weakness),致尤其是各院区权责划分以及核心医院和其他各分院之间权力关系的处理,是医院管理者亟待解决的重要问题。同时医院与医院之间的地域较分散,如何理顺相关工作流程管理及提高工作时间效率也是建设中亟待解决的问题。,医疗服务无法实现同质化为与主院区形成差异化竞争,服务更多的人群,通常分院区会设在远离主院区的区域,由于业务发展及所在地域不同,各院区医护人员技术水平、工作效率、服务能力差异,设备条件的不同而导致各院区学科发展、病种收治、医患沟通、医疗纠纷处理的差异,造成医疗业务难以协同,医疗服务无法实现同质化的问题。,财务内部控制运行效果较差首先,多院区的医院多是采取各院区单独财务核算的财务管理模式,在单独核算财务管理模式下各院区总院区与各分院区、财务总部门与各分区财务部门、部门与部门之间缺少相互协同,导致公立医院财务管理信息系统统一性较差,加之各园区财务部门相互之间没有共同的数据接口,常常出现医院总部对各院区财务数据信息采集困难、数据差异难以整合、财务数据处理效率低等问题。其次,许多院区的分院地域相对独立,这种不合理的院区财务独立状态,降低了医院管理对公立医院财务风险的控制水平,导致公立医院财务内控制度缺乏有效执行力,工作中却存在违反办事流程变通执行的现象。而总院区人员由于地域的差距。对本医院现状分析不够彻底,导致医院财务内控工作缺乏有效指导,具体实践困难重重;同时由于各个医院之间不可避免地会出现资源的共享,人力、设备和信息等资源在流动中所产生的成本,很难进行有效的集中和分配。也造成医院的经营成本随之上升,使得医院资金分配和成本管理的更加复杂。,信息资源未能流通共享由于多院区各部门、科室设置存在差异,使用的物资管理、HIS、LIS、PACS、办公OA平台,财务系统等系统存在差异,造成院区之间信息传递不畅,形成大量的数据“孤岛”,无法实现信息数据的流通共享。、功能定位、制度建设方面缺乏统一规划,造成文化风格迥异、文化发展不平衡、共同文化活动参与性不高等问题,如何对各院区的物质、行为、制度、精神等文化进行融合,需要引起医院管理者的重视。(三)机会(Opportunity)分析首先,分级诊疗制度建设是提高医疗服务公平性与促进基层医疗服务水平提高的重要途径,对于改善民生、提高国民健康水平以及促进我国医疗卫生事业的健康发展具有重要意义。而多院区发展是实施分级诊疗的载体之一。其次,国务院办公厅印发了《关于推动公立医院高质量发展的意见》(国办发〔2021〕18号),该意见支持我国现有实力较强的公立医院率先进行多院区管理模式适度发展,但是此种改革是在公立医院单体规模的有效控制上,以保障大型公立医院在发生社会面疫情时迅速转向医院功能,提高医院针对紧急事件的应对能力,加大社会疫情救治力度,维护社会安定。同时《“十四五”优质高效医疗卫生服务体系建设实施方案》(发改社会〔2021〕893号),该方案提出公立医院实施“一院多区”可以实现医院优质资源的高度共享。国家各项政策的出,台为多院区发展下公立医院一体化管理提高政策指导。(四)威胁(Threats)“供给诱导需求”的特性下,有些医院为了追求利润的实现,满足进行医疗市场扩张、对其他小型医院进行兼并或者盲目建立新院区,导致社会面医疗资源浪费,加剧卫生资源布局、结构的不合理。,对人员的需求量增加,新培养人才需要较长时间,而想要在原有的医护人员的基础上发展分院区,难免会造成分院区的人才分流,可能会影响工作团队构成稳定性。。患者更倾向于选择实力较强总院区医院(品牌效应),这一思维定势在分院取得一定效果之前很难改变。分院区存在学科专科建设不全的问题,在医疗市场不变的情况下,必然要面临同行业的竞争。四、多院区发展下公立医院管理一体化的有效对策2011年以来,广东省某高校附属医院先后通过共建、托管等方式形成广州、肇庆、梅州的三城四院发展模式。历经十几年的探索实践,充分利用多院区发展的机会和自身优势,通过人、财、物、质量、技术等各方面的一体化管理,推动多院区的人力、物力、技术力量有序流转,实现两个分院为三甲医院及高水平建设医院、两个分院为区域医疗中心的成果,现从该医院的实践中分析总结多院区建设经验:(一)实现多院区治理一体化管理总院区委派副院长、纪委书记及重点部门负责人长期驻点,全面负责分院区管理及纪检监督工作;加强优化组织架构设置,明确不同院区的职责和权限,在分院区建立现代医院管理制度框架,完善各类管理制度及工作流程,保障总院与分院决策、执行、监督相互协调、相互制衡、相互促进的治理机制,推动医院管理规范化、精细化、科学化。(二)破解地域的局限,实现医疗业务的协同总院采取垂直纵向延伸的分院区管理模式,派驻特聘、双聘学科带头人或业务团队定期在分院区开展工作,全面负责分院区临床科室的管理和建设。建立远程诊疗、择期专家手术等上下联动的模式实现“管理、技术、品牌”三大平移,实行各院区医疗服务的流程同质化管理,比如挂号、收费、诊疗、检查、取药等流程保持一致。依托总院区引领优势,集聚拔尖医学人才,加强分院区高精尖和紧缺人才引进与培养。围绕提升解决疑难复杂疾病和突发公共卫生事件的能力,在分院建立医学模拟教育培训中心(临床技能中心)及国家住院医师规范化培训基地,培训一批能够解决实际看病就医需求的专家队伍,从而最终实现品牌文化、医院管理、医疗质量、人才培养、科研教学、信息管理同质化提升,使分院区真正实现由“输血”到“造血”的转变。(三)加强多院区财务同质化管理总院区委派总会计师及财务负责人全面参与分院区经济管理及财务管理工作,通过建立健全财务管理制度及财务开支授权审批规定,重大事项集体决议及总院审批的方式,强化总院区对分院区的财务管理。通过信息技术,将业务数据和财务数据进行了有机的结合,打通了业务和财务之间的壁垒,逐步实现各院区之间财务信息对接共享,推进业财融合深化。(四)加强多院区运行过程成本费用控制首先,建立健全采购管理办法,利用多院区的规模优势,设置招采中心对耗材、设备和药物进行集中采购,以降低采购成本。其次,在物资系统中引入预算监控模式,监控采购部门从采购到出库的全过程,根据不同的资源流动节点,对各个医院的成本进行合理的配置。并且根据国卫财务发(2021)4号《关于印发公立医院成本核算规范的通知》引进成本管理信息系统,逐步实现科室成本、诊次成本、床日成本、项目成本、病种成本、DRG成本管理及数据分析,为医院运营决策提供支撑。与此同时,强化对设备的配置管理,并对大型设备进行成本效益分析,从而提升设备的利用率,减少设备的闲置率、消耗成本和保修成本等。(五)形成统一、互连的综合信息平台将物资管理系统、HIS、LIS、PACS、办公OA平台,财务系统等有机结合起来,打破数据孤岛,提高会计核算、预算管理、资产管理、成本管理、运营管理的智能化程度,增加各个院区间的信息分享,便于对各个分院区的运营进行监控,并为各个部门的管理人员提供实时的决策支持。(六)有效推动多院区文化融合多院区文化融合体现在人们的态度、行为和价值观上,这融合种很难在短时间内发生变化,需要一个长远的规划。该院成立了医院文化工作领导小组,建立医院文化工作联系机制,并在融合的进程中,通过网络媒介、医院微信公众号、院报、院刊等各种渠道进行交流与传播,促进多院区间文化融合。五、结语在公立医院“一院多区”发展历程中,公立医院总院区和分院区管理要根据自身实际情况,实行差异化管理,但是在医院经济价值导向及财务数据、财务系统方面却要高度统一。在多院区发展下公立医院一体化管理模式中,各分院必须深入分析本院特点及实际情况,探索出具有分院特色、可以促进分院发展的管理方法。

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