中小企业人力资源管理面临的问题.pdf

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】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..中小企业人力资源管理面临的问题一、我国中小企业人力资源管理面临的问题分析目前,在全球经济一体化和科学技术的飞速发展的背景下,中小企业的人力资源管理问题已经成为制约其发展的瓶颈,中国的中小企业数量大,绝对数量非常可观,对国民经济的贡献也是有目共睹,但从其管理水平来看,相对于大型企业处于相对弱势的地位,在现实的管理过程中也暴露出不少问题,所以应该采取措施,促进中小企业人力资源管理的发展。中小企业的划分标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标,结合行业的特点来制定,世界上各个国家对中小企业的定义并没有达成共识,但基本上都是以雇员数量和行业为划分基准。就目前来讲,我国的中小企业面临着许多人力资源管理的问题,可以归结为三个大的方面:。中小企业的人力资源管理存在的主要问题,就目前经济全球一体化和市场一体化的今天,中小企业应从各个层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制,抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才,以迎接来自世界各国的挑战和竞争。大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束,导致在下列方面的“先天不足”。对大多数中小企业来说,没有健全的人力资源管理部门,例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能;人力资源管理人员少,一般不会超过2个;这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了,现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识,经验上也比较欠缺;这就导致事务性工作,比如档案管理、入职离职手续等开展尚可,管理层面工作:..之一。中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争的直接严厉,管理者更多关注业务层面的问题,投入到内部管理工作的精力很小。。中小企业的人力资源管理体系不健全,首先是岗位管理体系的不完善,其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题。岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。而中小企业由于人员较少,岗位的区分不是非常明晰,传统的大企业运用的'岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题,在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头,下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力;中小企业的这种矛盾更加突出,如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。人才吸引力低与人才获取矛盾问题。。人才的择业动机,不仅仅是注重薪酬和福利,他们更加关注企业能否为员工造培训的机会以及自身的职业生涯规划。许多应聘者择业时,在考虑薪酬和福待遇的同时更看重企业的培训。而中小型企业很难建立全方位的培训体系,往往不能为人才创造发展和提升的机会。这容易形成一种恶性循环,由于得不到资金和政策的支持,小企业很难有大笔资金投入到人力资源开发和引进方面。在国外,中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右,而在我国该项支出不足l%。中小企业方面的投资更少。三、,重视人才的培养和选拔。:..业树立人力资源管理的新理念、创造企业发展新环境,只有在这样适宜人力资源管理大显身手的环境中,留住人才的措施才能得到有效制定和实施,留住人才的措施包括:建立合理的有竞争力的分配机制,竞争激励作用明显,考核合理有效,才能真正留得住人才。建立科学的管理制度,创造有利于人才成长的环境。以人为本的企业管理需要使每位员工人尽其能、实现员工的最大发展与获得最大的利益,这就需要企业有一个科学完整的制度环境,在招聘、培养、使用、选拨、考核、定薪、奖励、淘汰等各方面有制度可依,让员工有用武之地,在发展自己的同时实现与企业的双赢。创建先进的企业文化环境。人的满足不仅表现在物质方面,还表现在精神世界的满足,企业文化环境能约束人、激励人、鼓舞人、吸引人和留住人,能增强企业的凝聚力、增强人才的归属感。。这里的激励机制并不一定是物资的刺激,如薪水和福利的增加。因为现代很多企业都面临着同样的难题,员工的薪水和福利在不断增加,而员工的热情却反而在下降。因此,对员工进行有效的激励,增强员工的内驱力是促动员工积极主动做贡献的有效手段。员工内驱力来源于哪里呢?以马斯洛需求理论为基础来分析,社交需要、尊重需要、实现自我需要是相对于生理需要和安全需要而言更高层次的需要,也是对行为起决定作用的优势需要,如果能满足员工的优势需要,则能使员工不断保持较高的工作积极性。而优势需要是单纯的物资刺激满足不了的。因此,企业管理中进行有效的人力资源管理,还需要对考察人性,围绕人的需要的全面满足制定相关政策和制度,真正做到发展人、实现人,由此带来企业的可持续发展。。要保证人力资源开发规划的顺利进行就必须建立人力资源开发保障制度。这就需要企业成立人力资源开发的部门,专门负责人力资源的开发和管理,把人力资源的开发融入到企业的发展当中,这样就在根本上保证了人力资源的有效开发,从而增强了企业的凝聚力,:..人才开发制度,真正有利于企业人力资源的开发和建设。。企业文化是企业在长期经营过程中所形成的。主要包括企业的共同理想、基本价值观、工作作风、传统****惯、行为规范。良好的企业文化是吸引人才、留住人才、培养人才的关键所在,也能在一定程度上增加企业的整体竞争力,让企业向整个社会展示自己良好的管理风格以及积极的精神风貌,使员工有一种归属感和成就感,从而最大限度地激发员工的团队合作和创新精神,推动企业的创新发展。:..【词汇网-企业调查报告】企业需调整心态应对市场变化激烈的竞争环境,能够加速行业的优胜劣汰,因此,门窗企业还需调整好心态,从容应对多变的市场行情,找到解决方案。只有在白热化的竞争环境中,门窗企业才更能发现自身的不足,并在压力下得到成长。市场的消费需求,往往决定着市场行情的转变,门窗企业只有摆正心态,才能做到临危不乱。伴随着门窗行业乱象的加剧,因而,门窗企业需要从整个门窗行业出发,认识到企业自身处于市场竞争中的形势,并找到与行业整体水平的差距所在。对于那些抗压能力较小的门窗企业而言,需从自身企业实际出发,而不能随意跟风,按照高端门窗企业的规模、资金等方面的标准去要求自己。门窗企业需整合资源共同进步此外,中小门窗企业需在逐渐举步维艰的情况下,正视自身发展上的缺陷,无论是同水平间的门窗企业联盟发展,还是创新发展模式进行内部的结构调整,中小门窗企业都不可因为外界带来的压力而退缩,只有摆正心态,才能从根本上得到进步。现代消费者的生活需求和消费理念在不断变化着,且也影响着消费群体的更新换代。门窗企业深知未来门窗发展将趋向于年轻化的消费群体,因此,众多门窗企业的消费理念也随之改变,由被动型转化为个性化、差异化需求。门窗企业必须清楚地认识到市场已经发生改变。因此,门窗企业应调整好心态,在与时俱进中求新求变,朝自主、集中、规模、差异化的方向发展,挖掘市场潜力。在市场竞争越来越激烈的当下,门窗企业需与其他企业结盟,这也是摆脱“孤独感”的重要途径。:..:..国学与企业人力资源管理中国面相学,通过观察分析人的形体外貌、精神气质、举止情态等方面的特征来测定,评判人的禀性和命运的学问。认为相是命运的一种显现形式,人相必然体现着命运。按照「相随心生,相随心灭」的道理,人的命运是可以改变和掌握的,要改变自己的命运,只有依赖自己。人生最大的敌人是自己。战胜自己是改变命运的唯一途径!“相学”一词则指狭义的相学,即专指“面相学”、“手相学”、“骨相学”、“体相学”、“字相学”等,专门对个人的性格、心理、行为模式与生存状态等问题研究的专题相学,而不是其它的“相学”。面相学在中国有着悠久的历史。最早约可追溯到公元前七世纪的春秋之际。《左传·文公元年》载:一次会葬中,公孙敖听说周天子派来参加葬礼的内史叔服会看相,便让自己的两个儿子出来相见。叔服对公孙敖说:谷可以祭祀供养你,难可以安葬你。谷的下颔丰满,其后代必定兴于鲁国。《史记》、《吴越春秋》等史书中亦有关于姑布子卿、吴市吏等早期相者活动情况的记载。古代相学名流群芳灿若星辰,如春秋时期的姑布子卿,战国晚期的唐举,汉代许负,唐代袁天纲、李淳风,宋初麻衣道者、陈搏,明代袁忠微,清代陈钊等,皆负盛名。其社会影响不在同时代的达官显贵、文人学士之下。古代相学著作多不胜数,但大多数是相互转抄,自成体系又较实用的主要有《麻衣神相》、《柳庄相法》、《神相全编》、《水镜集》、《相理衡真》等。其中又以托名五代术士麻衣道者的《麻衣神相》流传最广,托名宋代陈搏的《神相全编》体系最完备。:..《黄庭经》、《周易三同契》等古代的经典,是世界上最早研究人“相”、“形”、“心”与“健康”的学问,蕴涵着丰富的人文与科学思想,其中包括堪称“玄学”之一的“相学”智慧。现代研究相学对企业管理有如下目的:宇宙是全息的,生命是全息的;企业团队是有机的生命体,团队构成企业生命的`细胞;不同相貌、性格特征、心理需求的人组成不同团队的不同角色;通过分析(包括相学)不同的人,优化团队的文化基因机构;以期达到构建和谐企业文化,塑造企业团队的核心竞争能力!1、商业时代的文明问题中小企业存活期间平均约为3年!为什么?为什么绝大多数企业无法超过存活期间?是技术问题?是资金问题?还是经营能力问题?个人认为企业存亡最大的关键在于『人才』,有好的人才能使兴旺企业更上一层楼且保持不败,亦能使秃废企业起死回生谷底翻升。企业在选才、训才、育才、用才、留才过程中,『选才』是最具关键性且影响企业成败的重要因素。如何妥善应对现今商业社会人际交往中的“四信危机”:信誉、信任、信用、诚信……2、研究目的希望透过面相学的理论基础,藉由?徵者面相特徵分析,了解?徵者人格特质、属性是否符合企业选才需求。避免错误雇用造成企业资源浪费,以期达到所选之才都能『适才适所』。因此本研究目的有:1)、试图讨论面相学与企业选才间相关程度,为企业选才增加准确度。2)、将研究发现提供甄选者作为选才时之参考。:..、发觉未来领导者。3、企业选才之研究现代企业选才,常运用科学方法遴选,降低HR管理成本,其主要方法大致分为如下五项:1)、笔试,2)、口试,3)、面试,4)、实作测验,5)、心理测验,6)、快速建立团队,7)、绩效管理评价4、面相学的作用1)、职业生涯规划,确定事业目标,角色定位2)、个人社交和交友的参谋3)、遴选商业合作伙伴4)、养身、保健、亚健康的调理5)、预防疾病和康复修养6)、家人、朋友的生理、心理健康顾问7)、观察自己生存圈和商圈,未雨绸缪8)、性格修炼5、面相学之讨论『面相学』是一种透过观看一个人『面部特徵』的方式来推论命运或人格特质的一种方法。所谓『面部特徵』包括面部三等份比例适当性、眼、耳、鼻、眉毛、嘴巴等五官的形状、色泽、位置等特徵。看其书之封面而知其内容二三,观其面而知其心五六。面相学以『有诸内必形诸外』为理论基础。面相学只能评断出约70%的准确度,而非100%。谨做为其他甄选方式的?强工具。6、面相学之讨论:..、面相学与企业选才以『面相学』作为选才辅助工具,恰如医生看诊时多是一份病理佐证,就多一份治病把握道理一样。人性特质尽在五官,以面相五官辅助选才就多一分洞察人性的方法则更深入的掌握人心与人性,并可增加选才正确性。:..今年11月,本人参加了由人社局组织的人力资源管理培训,经过此次培训,我深刻认识到了科学运用人力资源管理方法的重要性。在日常工作中,以积极的态度,有效运用人力资源管理的法则,合理安排工作,通过使用工作日志等管理手段,积极完成工作。及时跟踪项目进度,以科学发展的态度,通过成本控制,过程控制等方法,逐步实现人力资源管理的合理化,圆满完成工作任务。通过此次培训,我也深刻认识到了合理化建议的重要性。在日常工作中,对发现的具体问题,具体分析,并提出合适的解决方案。及时实施解决方案,并着力迅速解决问题,减少工作中出现的无效动作,提高工作效率,提高工作积极性,充分发挥主观能动性,并完善工作流程,以更快、更好、更优的完成本职工作。本次人力资源管理培训,我学****到了人力资源管理方面的诸多知识,丰富了自身素养。在今后的工作中,我将不断学****不断实践,在行动中思考,运用学****到的理论知识,努力实现工作的合理化、精细化、科学化。人力资源是人类社会中最宝贵的资源,这种资源的利用程度,直接影响其他资源的利用程度,通过对人力资源管理的网络学****我学到了很多知识。一、对人力资源管理的认识管理是一门科学也是一门艺术,随着高科技的发展和社会的进步,现代管理更加强调管理的软化,重视管理的艺术。在企业人力资源管理中,需要根据企业内外环境的变化,不断变革和创新,使规章制度和工作计划更加充满活力。二、人力资源管理的内容人力资源管理包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理,以人力资源规划为起点,运用:..的价值过程。在学****过程中,虽然有很多不解之处,但这并不影响我前进的脚步,在行动中思考,运用学****到的理论知识,努力实现工作的合理化、精细化。人有时候是喜欢自我总结的,特别是在特定的时间或日子。2018年,是我人力资源管理职业生涯的第10个年头。结合过往学****和实践,谈谈对人力资源管理的体会,与大家分享一下对提升人力资源工作价值的认识,抛砖引玉、互促成长。一、“人力资源”概念以来,理论研究人员和企业管理者不断对人力资源管理体系完善和实践,特别是大工业生产体系下,当泰勒式科学管理、组织管理理论、双因素激励理论等遇上马克思按劳分配思想,化学融合下诞生了目前在国内较为主流的亦是传统的人力资源管理体系。作为个体,我是幸运的。7年人力资源管理专业学****3年管理咨询、10年企业实践,正好处于中国经济高速增长到转型升级进入新常态的10多年,也是中国企业全面融入世界经济体系,大量的国外先进管理理念、方法、工具引入中国的10多年。新经济、新商业模式、新技术不断涌现,国内人力资源管理体系也与之相适应的发生着变化、转型、升级,总体上,这10多年大致可以划分为三个阶段:。《杰克韦尔奇自转》畅销,六西格玛精益化生产管理得到广泛关注与研究,KPI关键绩效指标量化工具也日益被一些专家推崇。10多年前,职业讲座、培训、亦或是书店,流程优化与变革、精益化管理、KPI等相关课程、书籍品类之多,就像如今的互联网+、大数据、区块链。:..人力资源部的一些企业实质上职能仍为劳动人事管理。把劳动者视作劳动力的特点在于,劳动力分体力劳动和脑力劳动,所以国家、企业一般将劳动者划分为工人和干部两大身份群体,工人视作劳动管理、干部视作人事管理。一般来讲,劳动人事管理是计划经济阶段的产物,讲求的是计划、组织、指挥、协调和控制,注重的是行政事务管理,与企业战略联系不紧密。劳动人事管理和人力资源管理的共性在于“人”是企业的成本,视为“人耗”,关注于如何有效管理、降低成本,提高劳动投入产出效率。。进入研究生,赴多家企业开展管理咨询时期,人力资源专业如雨后春笋在各大高校遍地开花,广泛设置,专业人才供给量呈井喷式增长,但受制于专业规划、课程设计和教师专业度,供给质量良莠不齐。得益于人力资源专业较好的就业率,一些高校没有经过充分的论证考量,甚至不知设置哪些课程,仓促设置专业,招聘老牌专业高校毕业生,教授新生。专业学术交流方面。这一时期,两大技术流派较为流行,一是基于“事”的管理,以任务达成为主线,因事设岗、以岗定级、按岗定标、以标择人、人事相宜、凭绩取酬。一是基于“人”的管理,以胜任力为主线,选、育、用、留、裁。随着企业实践向纵深拓展,在制度的刚性与人的柔性方面,两大技术流派逐步融合、相得益彰。企业管理实务方面。一方面,大部分企业开始注重人力资源专业管理在激发员工活力、提升企业管理效能的作用,设置人力资源部门,配备相关专业人员,一些大型集团型企业按照专业划分设置了多个业务团队,也开始注重员工职业能力投入与培养,成立企业大学;劳动人事科具有时代属性的称谓与设置悄然退出历史舞台。另一方面,这一时期国内管理实务往往会滞后于前沿理论,在房地产尚未成为财政支柱,实体制造业发展迅速时代背景下,大部分企业均希望在流程优化、架构重设、指标量化取得突破,赢得竞争优势,也出现了矫枉过正的现象,有的企业对原有流程全盘*,有的企业恨:..100多个。当然这些企业的前沿实践和探索,促进了西方管理方法在中国企业的落地、发展。。跨入职场的10年,也是中国经济经历08年全球金融危机,进入转型发展的时期,一方面宏观经济结构性调整、互联网经济方兴未艾,实体制造业发展放缓;另一方面新模式、新业态下的平台型组织、柔性组织对常规的直线职能架构提出了挑战。互联网的即时交互与无边界特点,极大地促进了国外前沿理论、技术、方法的引入,传统的人力资源管理也逐步开始质的转型。专业人才供给方面。大部分高校专业课程设置、学生能力培养机制与国内人力资源管理处于转型期相比,略显滞后。企业人力资源专业人才增量需求逐步稳定,也更愿意招募有从业经验人员,专业毕业生由香饽饽、紧俏趋向饱和、过剩。专业学术交流方面。“质”的转型体现在两大方面,一是人力资源向人力资本转型。两者根本区别在于,人力资源是企业拥有资源所付出的成本,为负债,属于被动式管理,聚焦于如何降低人工成本、如何激发员工队伍活力,人力资本是企业财务报表中的“所有者权益”,属于主动式管理,聚焦于如何共同发展、共享利益。二是人力资源职能管理向业务合作伙伴转型(HRBP)。不仅着力于人工成本控制、用工水平提高、劳动效率提升等职能管理,还聚焦于战略合作、企业变革推动、业务与员工支持。企业管理实务方面。大部分传统业务企业深耕于人力资源职能管理,强化降本增效。一些新业态企业,特别是互联网、IT公司大力推动人力资源管理转型。在人力资本方面,如华为、阿里巴巴,以及三只松鼠等创业型公司,全体员工或核心团队参与到股权期权、虚拟分红等企业利润分享计划中。在人力资源管理方面,突破原有的直线职能部门设置,构建COE(人力资源专家中心)、SSC(共享服务中心)、HRBP(人力资源业务合作伙伴)三大支柱中心,更加主动对接企业战略、支撑组织变革、服务直线经理和员工,促进企业目标达成。此外,企业组织架构也在不断创新,共享组织、自组织等柔:..模式是其中代表。二、人力资源管理的初心和使命人力资源管理工作是全局性、长期性、基础性“三性”合一的。理论在不断演化,组织模式、技术条件与人的素质能力也在不断发展,如何保持人力资源管理制度机制与企业发展的适应性,就要始终秉持初心和使命。结合人力资源管理在企业价值链中扮演的角色定位,人力资源管理的初心和使命可以概括为两个服务:服务于企业价值创造、服务于员工价值实现。在整合组织、制定规划、优化人力资源策略等各项工作时,均要以两个服务为准绳,开展诊断、分析、优化工作。三、提升人力资源管理价值面临的挑战在追求创新与突破的背景下,“变”成为了企业管理的主题。初心和使命讲起来容易,但执行起来困难重重,不管是深化传统人力资源管理,亦或是积极寻求人力资源管理转型,许多企业的人力资源管理效能发挥不足,总的来看,主要有以下几点:。人力资源部门仍是直线职能制下的一个“僚”部门,关注的是本专业的职能管理以及纵向的专业管理,与企业战略的紧密程度、业务部门的协同力度不足。过于强化专业职能管理,政策制定、组织模式优化、选人用人、激励策略的前瞻性和预见性不够;单线条交互关系,业务部门、利润中心有效需求难以真实反馈至人力资源部门,最终影响了整体效率和管理效能。。一些HR部门虽接受了新技术、新工具、新方法的培训和辅导,但是在实践中陷入工具论、方法论,一方面没有真正理解工具方法的本质和适用条件,另一方面一味地模仿标杆企业做法而没有考虑到企业的实际情况。比如一些企业在人力资源管理转型中,虽构建了三大支柱,但徒有其形,BP所从事的工作本质上还是综合人事管理,又比如最近OKR工作法较热,很多企业又开始像10年前流程变革流行时一样,生搬硬套,为用而用。管理注重实效,工具注重简约、易行、易操作,人力资源管理也是如此,:..量身定制,只有适用,方为。。主要体现在两个方面,一是对人力资源开发,一些企业把人才培养发展作为企业“墙上”文化,但在制度制定与执行、选人用人方面,并没有针对性的重视和使用人才之道。二是对人力资源部门,一些企业高管认为人力资源部门只要做好选育用留裁,而不是帮助组织达成目标。。直线经理人承担人力资源管理角色定位模糊或职责不清以及人力资源部门注重职能管理,产生的典型问题是,企业涉及到“人”的问题,就是人力资源部门的问题(比如招人是人力资源部门的事,我只管用,用的不好,由人力资源部门负责处理;又比如考核不按时跟进,结果轮流坐庄,只要完***力资源部门任务即可,激励是人力资源部门的事),遇到突发问题,往往又会归结到“人”的身上,人力资源部门成了背锅侠。四、提升人力资源管理价值的核心途径人力资源管理是一把手工程,也是直线经理的必备职责之一。所以,人力资源管理效能提升或者转型升级,就是要围绕两个服务的初心和使命,让高管、直线经理成为HR高手,让人力资源从业者成为HR专家,并在以下几个方面,协同发力,共同推动人力资源管理效能提升并实现其价值。。将企业“墙”文化与组织“软”文化有效对接。比如企业讲求创新文化,那么在优化组织架构时,应弱化职责刚性边界,在政策制定时,应有一定的容错率,并且有财务支持;比如树立重视人才文化,那么应突破学历、年龄、工龄等限制,有不拘一格选用人才的机制;比如追求奉献文化,就要有相应的激励引导措施。制度导向、管理方式与文化塑造不相符,企业文化只会变得更加形而上学、玄之又玄,难以对企业团队群体意识、行为规范进行有效渗透,影响推动企业核心竞争力的提高。。人力资源管理从幕后走向台前,由被动式转向主动式。一是紧跟企业发展战略,围绕组织力、领导力、执行力,开展:..持一致,增强策略的预见性、超前性。二是积极参与企业管理转型和发展变革,基于目标,明确变革的组织模式、途径、方法。另一方面,工作范围拓展至企业整体价值链价值创造,围绕产品上下游,建立利益目标一致的客户价值链体系,让供应商或者分销商成为公司经济价值的评估人、分配者。如步步高集团建立了代理商与公司利润分享计划,构建了利益共同体,强大的分销渠道,助力OPPO、VIVO手机在较短时间内取得了令人瞩目的市场表现。。人力资源从业者由事务型转向专业型,人力资源部门从成本属性向价值属性转变。企业的核心要义是盈利,不管如何“讲故事”,但最终衡量一个企业成功与否的关键还是盈利能力。利润的提升是营收增长和成本控制的有机组合。要围绕营收增长(企业核心技术、市场开拓、客户关系管理、收购整合等)、成本控制(流程再造、架构重组、减员等)两个主维度,提供系统的、一揽子的专业解决方案。另一方面,围绕产业链上下游或同业企业,开展管理咨询和专业帮助,进行有偿管理输出,实现共赢。。人力资源管理由职能型转向平台型,赋予直线经理在组织优化、人员使用、团队绩效等人力资源管理角色与职责的同时,强化对直线经理HR管理能力的辅导,让成为HR高手的直线经理为企业创造更多的价值。而由职能型转向平台型,意味着人力资源从业者需要放弃职能部门定位赋予的管理权力,融入到业务单元或利润中心中,这也成为了企业提升人力资源管理价值的成功与否的关键因素之一。。人力资源管理由管理型转向服务型。我们经常讲企业赢得客户就意味着能够赢得未来,人力资源管理也是如此。人力资源管理的服务客户主要包括三个方面:外部产业上下游、内部直线经理以及企业员工。增强服务能力与质量的核心是建立“一口对外、内转外不转”的客户服务流程,可以构建实体的共享服务中心,也可以采取虚拟组织,依托统一的电话热线或微信、QQ等即时交流软件,为员工在劳动关系、制度政策、薪酬激励等方面提供咨询辅导,采取EAP等手段为员工提供个性化的人文帮助,同时加强员工:..促进员工个体价值的实现。