管理学经典案例20篇.pdf

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。如果我把你们厂排除在外,那么别的单位也都想作为特殊情况处理,正象上两个月发生的一样,公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动,以确保缩减开支计划的成功。王超辩解道:可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五,利润也达到指标。我们的合同订货量很大,需要增加销售人员和扩大生产能力,只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益,我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员,这才公平。刘明则说:我知道你过去的成绩不错。但是,你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话,作同样的保证。现在,每个单位必须为公司的目标贡献一份力量,不管有多大的痛苦!况且,虽然阀门厂效益较好,但你要认识到,这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。无论你怎么讲,你的裁员指标会毁了阀门厂。所以,我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧王超说完,气冲冲地走了。刘明心想:这正是我要做的。但是,当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时,他又开始有点为此感到犯难了。假如你是该公司的一名常务董事,你对上述冲突过程有相当清楚的了解,你不想让王厂长因此而离开公司,但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下,你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突?参考答案:冲突原因一刀切的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异,局部与整体视角不同造成沟通障碍,人际技能有待提高。处理对策--分析节约计划失败原因,寻找压缩开支的各种可行途径,如果裁员为相对优化方案,则应加强内部沟通,争取各部门管理人员的理解和支持。”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来,一直经营得很顺利。最近,她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨,反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题,还常常碰上原材料不足的情况;有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。这使她困惑不解,不明白她的生意究竟出了什么毛病。小吕1974年高中毕业后,就下乡插队落户。那时,她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺,在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学****与实践操练,并赢得过“巧手姑娘”的美誉。1977年她返城回家,大学没考上,在家待业,很觉技痒,就先参加了一个里弄缝纫组的工作。一年多以后,她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。她的经验、手艺和才能,使她很快脱颖而出,当上了厂服装设计组组长。小吕十分喜爱这工作,白天干活,晚上买来有关书籍自学,还自费先后进了服装朝阳【wlsh0908】整理:..设计和剪裁训练班。1982年期间,厂里交给她各式各样的任务,有些还相当艰巨,她都欣然接受,因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。她参加设计了妇女时装和童装,跟各种布匹供应商打交道,选购合适的衣料,与有特殊订货要求的客户磋商,讨价还价,洽淡合同,她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作,甚至协助过会计整理账目。到1983年初,小吕觉得自己已经熟谙服装业务,可称“羽翼丰满”,终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。这样,经过积极准备,在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。创业之初,一切从简,她自己任经理,包揽了内、外的全部管理工作,还兼任服装设计师;找来几位熟悉业务的待业知青,一个当秘书兼会计,一个负责下样剪裁,另两人操作缝纫机。小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉,这是至关重要的。由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动,一些老“关系户”对她的手艺有些了解,所以开店伊始就得到了几小笔订货。她兢兢业业地加工这几批衣服,力求做到优质低价,打响第一炮。这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。到翌年春天,这小店已经以质量优异、价格公道并能承做特制服装而赢得了声誉。订货额提高了60%,大主顾也由6家增加到了11家。为了配合生产的增长,小吕又增聘了一位剪裁师傅,并把缝纫机操作工从2人增加到4人。她自己主要还是搞服装设计,同顾客谈判特殊订货,以及走访各家供应商选购布料。生意在继续迅速扩展,到1986年春,订货额又增加了150%,并招来了8位成批订货的大主顾。考虑到业务的进一步增长,小吕再请了一位兼职会计员,负责顾客应付账款的造表、登记,以及编制职工工资表和发放工资;还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工。小吕自己则将更多的时间放在服装尤其是时装设计上,因为“叶萍服装店”已经以其优质特制时装而声誉远扬;同时,她还去采购布料,走访可能的主顾,以争取更多的业务。可是,到了1986年初夏,她开始听到了一些顾客的埋怨,反映产品质量有所下降,交货也不及时。这使小吕警觉起来,她十分关心主顾们的感觉,便通过打电话、走访和写信等方式,对出现的问题再三表示抱歉,并保证改进。但是,以后的日子里,顾客们的牢骚反而越来越多了。有位老主顾甚至取消了一笔订货,并且扬言今后不再跟“叶萍服装店”做生意,另一位老主顾则说,情况若不见改善,他也要撤消订货,断绝往来。为此,小吕召开了一次全体职工会议,向职员们说明了顾客反映的情况,并征求大家意见。职工们议论纷纷,有的说,缝纫机买来是旧货,活又重,早就该维修了;有的说,买来的布料有不少疵点;还有的提醒说,有一种布料存货已经用光了。后来她又收到一张没署名的便条,说有几位工人午餐时间太长,干活还常常磨洋工,等等。因此,小吕认为如今真该去请求管理专家来给她一些指点和帮助了。有人告诉她,本地一所大学有一位管理学教授赵博士,对小型企业的经营管理经验丰富,造诣颇深。她决定登门请教,只要确实能改善她家店的营业状况,即使付一笔咨询费也心甘情愿。如果你就是赵博士,根据案例所提供的情况,试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题以及原因何在?朝阳【wlsh0908】整理:..目前的经营出现业务扩大,管理跟不上,而导致质量达不到客户要求的问题因为到1986年春,服装店的订货额又增加了150%后,业务的不断发展,小吕只注意到按生产扩大增人,并没有规范的人员岗位责任方面的规定,也就有了有人磨洋工的反映。而这只是众多管理不力的表现之一,还有诸如员工反映的设备老化,库存供应等等问题。出现这些因素最终归结于小吕,从店的发展过程来看,不能合理地转换自已的管理角色。她要设计时装、跑客户、采购还要负责售后工作,显然,小吕对店内经营太集权,精力太分散,,由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制,美国各银行企业的经营环境都发生了很大的变化。银行和金融服务中不断增强的竞争,以及迅猛发展的技术进步,都迫使各家银行改变经营战略,以实现利润和增长的双重目标。由于激烈竞争的缘故,存款与贷款之间的价值差缩小了,银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高;其利润水平。发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡,因为低质的贷款正变成坏帐,使贷款损失猛增。一些银行并没有及。时地意识到,为赢利性地展开竞争、避免破产,它们将不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地。他们必须着眼于总利润,而不能简单地看贷款额的增长幅度。这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论:组织需要变得更少集权,更加关注顾客需要,而且应与市场保持更紧密的联系;必须确定出能获利的产品市场领域,并在企业内组织专门的队伍,为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。结果,从80年代以来,许多商业银行便开始重组,从职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一部分都由总经理(即与职能经理相对应的总经理”)来领导各个事业部,事业部经理是直接为某一特定顾客群体提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责,而这也将在他们的个人收入上得到反映。确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后,各银行的领导者们便着手考虑如何变革组织结构,以便将可能发生的混乱减少到最低限度,同时又能获得各类群体员工的大力支持。因为所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利益上的受损害,所以,成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和办法来克服阻力,使企业的员工了解自己应该为变革作些什么,并置身于这一变革行列中,推动变革的顺利实施。银行业的许多领导者都认为,他们所涉及的组织变革问题需要自己投入尽可能多的时间。问题是如此重要,使得银行业的领导者们必须采取一种教育的策略,促进高层管理人员和一般员工都充分认识干扰企业运营的问题的严重性和紧迫性,朝阳【wlsh0908】整理:..只有这样,组织变革才会有成功的可能。而这种教育和认识自然地会引导企业采取参与的变革策略。有些银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在仔细审查变革计划时,常会问及高层管理人员一些平时难得考虑到的问题。顾问人员的局外者”身份,使得他们能脱身于对企业持续运行看来似乎相当紧要的日常琐碎事务之外,看清企业所面临问题的本质。另外,顾问人员可以从高层领导者的合法权力中,以及他们自身在该领域的专家权力中,取得某种权威来推动变革的进程。在许多银行企业中,高层管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商讨诸如银行要在哪些领域开展经营,如何照此要求设立组织结构,以及如何在企业中尽快、尽可能有效地推进所需要的组织变革等等问题。两年以后,各组织层次的管理人员对企业重新确定的经营方针、经营领域、经营成功的关键因素以及将来需要采取的行动方案等都获得了较为全面的了解。这样,每个人都做好了变革的准备,并在激励之下去推行组织结构、管理系统和管理风格等方面所需的变革。采取教育和鼓励参与策略的银行领导者们发现,这些变革发动方式不仅有利于产生更好的决策,同时也有利于顺利地执行这些决策。因为投身其中的人们,都对竞争对手、市场顾客、银行自身的文化和运营能力等有了更好的了解。企业一旦作出了变革的决策,实际负责执行变革决策的管理人员乃至一般员工,他们已经是变革队伍中的一员,已经得到良好的激励去做所需要做的事情。尽管如此,当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的时候,他们中的许多人才发现,要让守旧的管理人员和一般员工改变其态度和行为并不容易。为使预想的变革得到理解、信任和执行,密切沟通、仔细调整作业流程及建立起有效的激励机制,这些手段就变得日益重要了。文化是许多银行变革中的一个最大阻碍力量。这些银行的员工们已****惯地认为,他们工作的白的是为了更好地生活,他们工作的时间只能严格地从早上9点到下午5点。辞退,对他们来说是件新鲜而不受欢迎的事。参考答案:组织变革的成功不仅依赖于正确的组织设计方案的选定,更取决于他们对组织变革过程的一种卓有成效的管理和领导能力。该组织的组织变革是极为重要而且是非常必要的,但它绝对不是轻而易举的事情。·雷诺兹苏·雷诺兹今年22岁,即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里,她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工,填补去度假的员工的工作的空缺,因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前,她已接受该公司的邀请,毕业后将加入互助保险公司,成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司,仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个朝阳【wlsh0908】整理:..人开发,这已成为公司的经营哲学,公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化,但员工的责任感十分重要,因为更换通知要先送到原保险单所在处,要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化;如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消,还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性,年龄从19岁到62岁,平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历,以前没有过工作经验,她们的薪金水平为每月:420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年,并在保险单更换部做了17年的主管工作,现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周,因此比较熟悉她的工作风格,并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外,其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁,在保险单更换部工作了10多年。而且,作为一位老大太”,她在员工群体中很有分量。苏断定,如果她的工作得不到丽莲的支持,将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此,她一直在认真思考:一名有效的领导者应具备什么样的素质?问题:影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么?为了帮助苏赢得和控制丽莲,你有何建议?试题答案根据评分标准,分析题得较高分的关键是;要对问题进行有效地识别,即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。如此题,有关苏的提问明显属于领导理论的范围,因此,应考虑运用领导的理论给予合适的解释。参考答题要点:苏的特点是:有较好的专业背景,有一定的工作经验,但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后,其关键是如何积累领导经验,干出成果,树立威信。丽莲明显有非正式组织领袖的特征,因此,苏在工作初期应尊重丽莲,主动地与之搞好关系。然后,可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。(TANG)氏玩具公司“我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。”萨玛德·阿瑞夫说。他是唐氏玩具公司市场营销部副总裁。他说:“我们中的每一个人,无论职位高低,被雇用是希望成为一名专业的合理化主义者。我希望我们所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做,而且知道他们的决策是正确的。我知道有些人曾说过,一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上正确的决策。但是,这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次错误是可以原谅的,尤其是当事情超出了你的控制范围时,但我决不会原谅不合理的行动。”广告部经理约翰·李说:“阿瑞夫,我同意你的看法,而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。但是你愿意帮助我解释一下什么是‘合理的行动’吗?问题:如果约翰·李说没有方法能使他自己实现完全合理化,你对此有何建议?根据决策理论,完全合理的决策是少见的,提倡的是满意的决策。但作为一名朝阳【wlsh0908】整理:..高级主管,阿瑞夫的要求也是基本合理的。李说他无法实现完全的合理化有一定的道理,但李应知道,作为一名高级主管,他应努力地按科学决策的方法和程序作好决策,保证决策工作尽可能地完美。可适当介绍科学决策的程序,帮助李进行决策。8、海尔的崛起海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间,海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种,%的速度高速、持续、稳定增长,1999年,集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企业文化的建设,对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现::当日的工作决不往后拖!1999年7月中旬,美国洛杉矶地区的气温高达40多度,连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次,因运输公司驾驶员的原因,运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱,这件事本来不影响工作,找机会调回来即可,但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为,他说:当天的日清中就定下了要调回来的内容,哪能把当日该完成的工作往后拖呢?于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。?金昌顺经过培训上岗,干起了冰箱总装焊接工,他的梦想是想当海尔焊接大王。光想当不行,更要平日好好练。怎么个练法?因为心急,刚开始金昌顺就碰了钉子,在一次焊接比赛中成绩不理想,便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后,便开导他说:任何能力的提高都有一个过程,不要心急,工作效果如果日事日毕,日清日高,每天提高1%,长期坚持下来,就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后,他苦练基本功,工余时间寻来些废旧的切割管子,天天晚上进行练****同事们说:发现废旧管子就给小金,他这个拼劲真让人佩服!金昌顺焊接技术天天有提高,他终于实现了自己的梦想,在98年冰箱事业部举行的焊接比武中,金昌顺连续三次夺得焊接明星,并受到公