8+1绩效量化技术全文.pdf

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性报告定性经营手段与方法不断改善的评审制度和文件,考核实施总部4经有效性效果分办客户管理与沟通的有效性评估效果4小知识::..“道”,但是真正懂得管理道理的大师大多不能成为伟大的企业家、管理者。因为作为企业家本身并不需要很高深的智慧,学****管理的三种方法是实践、实践、再实践。实践能力,也就是执行能力是企业家最需要的。(三)传统考核与量化考核的区别传统考核与量化考核的主要区别在于:量化考核针对性更强,哪个地方比较差或者说比较急需,就可以考核哪个,强调对关键指标的考核;相反传统考核追求面面俱到,不能反映对关键指标的考核。◎案例广州某企业因业务发展迅猛,于是人力资源管理部门在大门口贴出“招收熟练车工50名”的招聘通知,结果会有500名前来应聘,但大多数人不符合要求。于是人力资源部门开始考虑实行定量考核,发出“招收熟练车工:1年以上工作经历,2级以上车工证”的招聘需求,结果虽然只有45人来报名,但不合格的只有5人。在广东地区劳动力供应日趋紧张的情况下,该企业很快解决了招聘员工难的问题。具体而言,传统考核与量化考核有以下三个方面的区别:传统考核:◆简单填写定性的表格;◆更多的时候是自己与别人比较;◆强调形成结果的因素,如德、能、勤。◆化考核:◆围绕目标的数据化定量考评;◆责任者主要是与工作目标比较;◆强调结果本身。:..()量化考核的收益重点提示:量化考核的收益:◇成本的降低:◇效率的提高;◇积极因素的加强。量化考核的收益主要有三项:成本的降低、效率的提高和积极因素的加强。量化考核的目的是为了获得以上三种收益。如果量化考核实施了两三个月,对比考核前后的数据,发现没有进步或者进步不大,甚至带来了成本增加、工作效率降低、部门之间矛盾摩擦加剧等负面效应,那么量化考核就失去了意义,就需要反省考核的价值了。小知识:量化考核的目的是为了获得以下受益:◇成本的降低:◇效率的提高;◇积极因素的加强。经过三个月的考核评估,如果没有达到以上目标,就需要立即停止执行,重新检讨。◎案例以前,某公司采购部与生产部之间的配合关系很好,生产部门缺料的时候,经理也不会去找采购部经理要,而是很耐心地等待,然后偶尔去催促一下采购部经理。但在实施量化考核后,开始以结果为导向,不强调影响过程的因素,比如说生产部经理要对出货率是否及时负责,不再强调是无料的问题,还是设备、人员的问题。生产部:..金不到位而无法进料,结果这个公司里面出现一个怪圈:老板埋怨生产部出货速度太慢,生产部经理埋怨采购部进料不及时,采购部又抱怨财务部资金不到位,财务部却又在抱怨销售部回款不及时,销售部又责备质检部的产品质量不良……公司内部各部门之间不仅矛盾越来越突出,而且及时出货率也由绩效考核前的%降到了65%。所以说,经过三个月的考核评估,如果公司整体绩效没有提高的话,我们就要立即停止执行,开始检讨量化考核的设计是不是有问题,如果说有问题的话,就赶快去改。而不应为了量化考核而量化考核。三、考核中直线主管与人力资源主管的责任我们在考核中往往存在这样一个误区:如果考核由人力资源部进行,就不能够充分获得其他部门的信息,而其他部门也不愿积极配合;同样,如果考核由其他部门来进行,人力资源部又不愿配合。这个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核职责上划分不清晰。在考核中,直线主管和人力资源主管担负着不同的责任,具体如下,人力资源主管的责任:◆建立考评体系,如制定考评政策、规范表格、确定考评方法;◆对其他部门主管培训考评的技能;◆监督考评体系的运行,更新考评系统。直线主管的责任:◆提供考评要素、定义、权重配分;◆与下属共同制定考评标准;◆公正地对下属进行评价。其实从道理上来讲,人力资源部在整个人力资源管理体系当中起着策划、组织、培训、跟踪、辅导的作用,真正的考核是靠直线主管来完成的,所以人力资源部门应把考核表做出来,然后交由直线主管来实施完成,千万不要越俎代庖,自己搬石头砸:..所以人力资源部经理的主要责任是建立考评体系,如制定考评政策、规范表格、确定考评方法等,比如说统一的表格,如果人力资源部门做不出来没关系,可以请咨询师进来帮着做,然后真正制定绩效考核计划表时,还是应由各个岗位的直线主管来完成。人力资源部门的职责就是发动各个部门,千万不要自己一手包揽,包括岗位说明书在内。自检思考并回答在绩效考核中或人力资源管理中,总经理起什么样的作用,担任什么角色?各级管理者如何分工?(见参考答案l一1)四、考核评估的主要内容(一)绩效考核与考核评估的区别在现实生活中,很多人往往把绩效考核与考核、考评等混淆起来,认为它们是一码事,这是错误的。其实绩效考核就是我们平时所讲的量化考核,而考核评估则应该包括三个方面的内容:绩效、能力和态度,这是一个比较综合的考核评估。因此如果单纯地说绩效考核,那只是对绩效,也就是只对这个结果而言,至于形成结果的一些要素,需要具备什么样的能力、态度,它一概不管。重点提示:从理论上讲,态度X能力X外在的激励因素=绩效。完整的考核评估要将能力、态度,即形成绩效的因素考核进去,而绩效考核则只:..◎案例杜邦公司的员工考核杜邦公司对员工的考核包括两层:第一层是绩效,就是看结果;第二层是价值,就是个人的价值。也就是说杜邦公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外,还要考核你未来可能给公司带来的价值。这就需要通过评估个人的能力和态度,也就是评估这个人的潜在的发展空间,以便发现员工是否有未来的价值。(二)绩效考核与态度、能力的评估真正考核的内容就是:绩效、能力和态度。绩效考核注重考,而能力和态度注重评估,但是我们很多公司通常是以绩效为中心的。通常情况下,能力和态度评估的频次较低,因为它们变化较小,通常一年一次,最多半年一次,而绩效考核的频次较高,每个月都会考一次,至少应该做到一季度考一次,这种考是小考,可以不与工资挂钩,目的是收集数据。重点提示:正确看待平衡记分卡平衡记分卡仅仅是一种考核工具,它的优点是它考核的内容形成了一个因果链的关系。一个岗位、一个企业,记录的是财务指标,想要得到财务指标,要有顾客满意,如果顾客不满意,包括内部顾客和外部顾客,财务指标就不能实现。如果要想让顾客满意,买你的服务或者产品,你必须要有足够的服务流程、快速的反应,而要想提高你的管理素质,你必须要不断的学****提升能力。平衡记分卡通过对这四项内容的考核,实现了企业发展的平衡和持久。在考核中,不一定要追究某一种考核方法,很多情况下,考核会运用多种考核方法。不管用什么方法,目的只有一个,解决公司的问题,通过考核能够提高效率,降:..自检并回答:诸如出勤之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标?(见参考答案1—2)本章小结本章主要讲述了四个问题:传统绩效考核失效的原因、传统考核与量化考核的区别、考核中直线主管和人力资源主管的责任、考核评估的主要内容。绩效考核作为人力资源管理的重要内容,常常处于失效或低效的状态,而这源于传统考核定性化过强而定量化不足的问题。考核中,直线主管和人力资源主管职责划分的不清晰也影响了考核的进行。心得体会第二章绩效考核量化的“8+1”技术本章重点:口绩效量化的八因素口绩效计划表“8+1”指的是量化绩效考核所需要的八个要素和一张表格。这八个要素是紧密相连、不可分割的,如果少了一个,量化的绩效考核就很难做下去。同时,量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的,如果目标不能清晰地表述下来,那么考核就无从谈起。一、绩效量化的八因素:..化主要有以下八个因素:◆归纳考核项目;◆列出计算方式;◆界定项目内涵;◆确定项目目标;◆权重项目配分;◆制定评分规则;◆定位数据来源;◆区分考核周期。图2—1绩效量化所需的八个要素(一)归纳考核项目在量化绩效考核时,首先需要明确考核的项目:你到底需要考核哪些项目,又通过什么方式、方法去把它们归纳出来。我们在对岗位进行考核时,常常会根据岗位的主要职责去考核,例如对于人力资源管理部门,会考核以下项目:招聘的人数、招聘的财务费用指标、人员的流失率、培训协议的执行情况等等。但这种都是一种感觉,缺乏科学的分析与判断,虽然说中国人的感觉是全世界最准的,但是感觉总归是感觉,缺乏量的准确性。因此在确定一:..(二)列出计算方式绩效量化的第二要素是一定要有计算的方式。既然绩效是量化的,就要计算、统计出来,绝对不是凭空捏造出来的,因此计算的方式决定计算结果的科学性,否则绩效就不会真正得以量化。◎案例我在惠州对一家电子企业做咨询时,曾问它的生产部:“你们及时出货率大概是多少?”回答是:%。我问销售部同样的问题,回答是:不到80%。我又问品管部,回答是:大概90%。为什么会有这么大的差距?就是因为不同部门的计算公式不一样,计算方法不一样。【三)界定项目内涵我个人认为,很多公司考评体系推行不下去的主要原因之一,就是由于没有明确项目的内涵,而导致绩效数据无法准确。例如人员招聘合格率,但并不清楚合格的标准是什么,这个标准的内涵又是什么。◎案例在财务里面有“销售额”这一名词,它本应是标准的、规范的,但实际上每一家公司里面“销售额”的内涵都不太一样:有的是以收到客户的定单为准,货出不出没关系;有的是以仓库发出的成品数量乘以单价为准;有的是以客户检验合格之后入仓的数量乘以当时的单价为准。不同部门对销售额有如此多的界定,考核自然是做不下去的。(四)确定项目目标确定项目目标往往是最重要的,只不过我们经常把目标分为三个层次:第一是最低目标;第二是最高目标;第三是考核目标。最低目标就是不能再低的基本目标,例如:..%的时候,是90分;产品合格率是80%的时候是80分,但产品合格率是30%的时候,就可能是零分,因此产品合格率的最低目标不应低于60%,而且项目目标要高于最低目标。(五)权重项目配分量化考核的第五要素是权重项目配分,即我们要通过什么工具来分配考核项目的权重。现在许多企业一般都是凭感觉的,例如对于培训的完成情况、招聘完成率、签订合同违章率等,如何衡量哪个项目更重要,每个项目应赋多少分,往往是拍拍脑门,这个给50分,那个给20分,加起来凑够100分就可以了,缺乏可信的工具与方法。(六)制定评分规则量化考核的另一要素是制定评分规则。例如项目要求是做到90%,已经分配的权重是10分,那么做到95%的人数是多少呢?这个打分比较简单。(七)定位数据来源数据来源是很重要的。因为凡是量化的考核肯定有一个数据来源,但要保证考核结果的正确性,就一定要定位数据来源的合法性。(八)区分考核周期我们以前在确定考核周期时,经常会遇到这样一个问题:有的是一个月考核一次,但有的月份是难于考核的。比如说采购成本降低,没有业绩怎么考核;材料库存金额降低率真的要分配到每个月中去,就不太好分,也不太好考核。但是如果我们通过一种工具、一种方式,就可以将考核周期统计下来。二、绩效计划表(一)绩效计划表是什么任何岗位都有完成绩效的标准,但由于绩效标准是建立在事前的,属于计划性的。所以称之,为“绩效计划”更为合适一些。但有一点我却是要强调的,这里所说的绩:..括以下八个方面如表2—2):1、考核项目;2、项目的计算公式或统计规则;3、项目内涵的界定;4、绩效指标;5、项目权重配分;6、评分规则;7、项目数据的来源;8、考评周期。这八个方面对于量化的绩效计划而言,少了其中的任何一方面,后面的绩效管理、绩效考核和绩效改善都是很难操作的。表2—2广东××机械有限公司员工绩效计划表No项目名称计算规则项目界定绩效指标权重评分规则数据来源考评周期1234567(二)如何制定绩效计划表如果我们按照量化绩效的步骤对一个部门或岗位进行分析,将这八个步骤串联成一体,就会制定出一个完整的绩效计划表。:..2—3制定绩效计划的八个步骤这部分内容是本书中最重要的部分,而且内容广泛,所以为了阐述的方,我们将在第二部分的内容里分别讲述。本章小结解决考核中定量化不足的问题,需要采用“8+1”技术,即注意8个要素和1个绩效计划表格的总结和运用。心得体会第二部分绩效量化考核八因素的运用第三章归纳考核项目——如何确定关键考核项目本章重点::..口从工作计划中归纳口从组织要求中归纳归纳考核项目,是量化考核的第一步,也是确定关键考核项目的基础,如果考核的项目不正确,那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步,考核项目的归纳通常有以下三个渠道:◆从职责描述中归纳;◆从工作计划中归纳;◆从组织要求中归纳。一、从职责描述中归纳在制定具体岗位的绩效考核项目时,职责描述是一个非常重要的依据,因为绩效考核一般是针对绩效结果以及导致结果的行为两个方面进行的。(一)职责的见证文档、表格和行为岗位说明书是对岗位职责的具体描述。因此,岗位说明书是否正确,有效地决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中,很多岗位说明书中有对职责的虚假描述,所以为了保证岗位职责的正确描述和便于从中提取考核项目,应该在职责描述后,加上所需考核的相应的文档、表格或行为。因为相关的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果,也就是说它是职责的结果。我们可以这样认为:如果没有具体的文档、表格或行为来对应各项职责,那么,职责描述有时会变得十分空洞和不具有操作性,这也是为什么很多公司花了许多时间:..我们以工业工程师(IE)的岗位说明书为例,图3—1反映了正确的岗位说明书与考核项目提取的关系。图3—1IE的岗位说明书与考核项目的提取◎案例有效的文档有利于考核项目的提取根据企业的近期、中期、远期的战略规划,制定相应的近期、中期、远期的人力资源规划,这是很多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重要职责。但是在考核中,往往没有相应的结果可以考核。如果在这一职责描述中,加上需要制定相应的人力资源规划书,这样考核项目就有了,考核也好操作、且有效多了。考核中,人力资源总监如果没有提供相应的人力资源规划书,那么这一职责,就没有履行好。再比如,有的企业给市场部领导定了很大的职责——引领企业的发展方向,但是在这一职责之后却没有规定相应的考核内容,考核时就没有了依据。如果在描述之后,注明每年应该出一个有关企业发展方向的报告,或者举办一次会议,这样,考核项目就有了。岗位说明书中类似的问题很多,比如规定每个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率,但是没有具体的考核内容。有效的岗位说明书,应该在每个职责描述之后,注上需要提交的文档或者发生的行为,这样有利于考核项目的提出和考核的进:..小知识:合格管理者与优秀管理者的区别合格的管理者是按要求完成任务的管理者,而优秀的管理者或者说一个卓越的部属,是能够为上司出谋划策的。比如,公司要求在10天之内,招收60个高中毕业、有三年以上工作经验的工人,结果你五天内完成了,那么你是一个合格的人事经理。那么优秀的人事经理会怎么做呢?优秀的人事经理会帮助公司算应该找多少人才是最合适的。通过计算,可能发现招30个人就够了。所以优秀的部属不是服从上司,而是引导上司,不是接受上司的管理,而是