浅议企业绩效管理毕业论文.doc

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接近顾客自主性和企业家能力鼓励员工发挥潜能以提高生产率共同参与、价值驱动各尽所能体制简单、员工精干亦松亦紧〔资料来源:PetersandWatennan1980〕3、技术进步技术的进步尤其是IT〔信息技术〕的开展,使绩效管理成为可能。同时,IT技术又为绩效管理提供了一个有效工具,使企业获得竞争优势。4、政府政策的变化政府政策的变化对企业开展带来了许多影响,对公共部门的影响尤为显著。如有关就业和劳资关系的立法变革等,带来的结果是奖金分配更多地建立在个人而不是集体的根底上,并且考察的是绩效而不是传统意义上的目标考核。5、其他管理方法的缺乏过去公司的管理重点主要放在公司目标的考核上,因此以目标管理为主的管理方法在企业中长期以来占据着主要地位。虽然这些方法中,目标的制定可能也是由经理和员工双方共同制定的〔对大多数公司来说,更多地是由上级单方面决定〕,但更多的是考虑公司的目标,而对员工个人的开展不考虑或很少考虑。我们知道,人的需求是有不同层次的,当低层次的需求满足以后,会有更高层次的需求。特别是在竞争剧烈的现代社会,人们的物质生活水平已相当高,员工对个人事业的开展非常看重。这对公司管理方法的探索和选择提出了更高的要求,就是要以人为本,在追求企业目标实现的同时,注重员工的素质和能力的培养,使企业与员工两者都实现可持续开展。只有这样才有可能最大程度地激发员工的工作热情,使公司在竞争中立于不败之地。以上五个方面的因素,使人们对绩效管理日益重视起来。〔二〕?绩效管理是由四个局部组成,形成一个有机统一的系统,这四个局局部别是:确定目标方案、绩效辅导与反响、绩效评估、行动开展。〔1〕确定目标方案——建立绩效标准确定目标方案,建立绩效标准是绩效管理过程的起点,制定绩效目标的主要依据是企业战略目标,并结合员工所在职位的工作职责确定。在制定绩效方案的过程中,管理者要和下属沟通,确定方案期内下属的工作目标。沟通内容包括:①应该完成什么样的工作?②如何完成?行动方案具体措施是什么?评价完成的标准是什么?③完成时间、阶段标准是什么?④完成这些工作的主要障碍⑤周期有多长?〔2〕绩效辅导与反响——目标方案调整绩效辅导与反响是管理者和下属共同完成绩效目标的过程。在此阶段双方就极小目标、内容进行阶段性的回忆和反响,检查进度,探讨为到达绩效目标所需要改善的方面,帮扶员工达成工作目标,并根据需要对绩效目标进行调整。〔3〕绩效评估——绩效面谈与评估绩效评估是按预先标准和方法对下级工作成果进行的评估,并给予反响。反响是正面的,可以指导和鼓励员工积极的行为;反响是负面的,那么帮助员工改良工作中的缺乏和问题。〔4〕行动开展——评估结果应用与员工技能开展绩效评估的结果除了给予员工奖励之外,应该被更多地运用在企业战略调整、人力资源开展、员工技能开展、人力资源的合理配置、工作改善等方面,只有这样绩效评估价才会得到充分的表达。绩效评估结果是对员工工作目标的完成情况、员工技能的一种确认。在整个评估过程中,通过上下级之间的沟通,对完成工作目标过程进行管理,使绩效管理变成一个有机系统,也就是这一系统成为一种高级管理工具。绩效管理过程的四个环节是绩效管理过程中不可缺少的,但在实际工作中,还有许多管理人员只将目光放在绩效评估这一单一环节,这种想法促使许多管理人员过多的关注绩效评估本身和方式本身,而忽略了绩效管理是一个有机系统。在实际管理过程中,想单纯通过一种考核方法去解决绩效评估的问题是不可能的,绩效评估只是绩效管理系统中的一个环节,它是在其他几个绩效管理环节的根底上进行评估的。,不同专家对绩效管理有不同的认识,因而在实践中产生了许多模式。综合起来有三种理论具有广泛的代表性。〔1〕绩效管理是管理组织绩效的系统这种观点主要是强调组织绩效管理,它是一个基于组织管理的系统,这个模型的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术、事业系统和程序等加以实施。员工个体的开展虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响,但并不是绩效管理系统的一个主要组成局部。〔2〕绩效管理是管理员工绩效的系统这一观点那么将绩效管理限定为员工绩效管理,绩效管理的过程是一个周期。在这个模型下绩效管理周期通常被分为几步,如艾恩斯沃斯〔Ainsworth〕和史密斯〔Smith1993〕认为绩效管理的周期分为三步:第一步:业绩方案,确定目标或类似的业绩指标方案并达成一致和承诺。第二步:业绩评估,对实际期望的业绩进行客观衡量〔假设可能〕或主观估价。第三步:通过相互反响进行修正,并采取相互适应的行动,承诺行动期望,接受开展目标。所有这些都有一个共同观点,既管理者和被管理者之间在员工的期望达成共识,并且在企业与员工之间经常为到达共同期望目标进行沟通和协商。支持绩效管理被视为基层管理者的一项职责,而且它在考查绩效中也起着特定的作用。但重点完全放在员工绩效上,员工管理被赋予了过高的战略重要性。在我公司的绩效管理前期,也是依据这样的观点,经过两年的运行,结果偏离了公司管理的最终目标。〔3〕绩效管理是管理组织和员工绩效的系统这种观点意在加强企业绩效管理的同时,也注重开展员工自身的能力,通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨联系在一起,以支持公司的目标。在将绩效管理视为综合体系的模型中,员工绩效管理被限定在组织框架内发生,而组织目标框架又是非常明晰的。团体战略—部门目标—个体目标设置—绩效评估—绩效奖惩—反响到部门目标,形成一个闭环,最终确保团队战略目标的实现。显然,第三种理论吸取了前两者的积极思想,是前面两个理论的综合,把企业的开展和个人的开展紧密结合起来,一个企业的可持续性开展,是建立在员工开展的根底上的,与员工个体价值的不断实现是分不开的。我认为这个理论十分正确,它真正表达了绩效管理的核心思想。?二、绩效管理的实施一个有效的绩效管理系统应该能够帮助经理和员工不断提高工作热情和质量来使企业实现它的短期和长期目标,同时经理和员工也得到开展,并逐步走向成功。那么我们如何才能建立一个有效的绩效管理体系呢?〔一〕绩效管理系统的判断标准要建立一个有效的绩效管理系统,首先要了解企业、经理和员工的成功需要些什么。只有这样,我们才能理解一个有效的绩效管理系统应该是什么样的系统,才能设计出一个有效的绩效管理系统。一个有效的绩效管理系统应当具备:1、协调工作的工具,以便将企业、内部单位和员工个人的目标统一起来。2、不断发现问题的方法,保证企业的成功。3、记录绩效问题的途径4、职务晋升、员工开展和培训方面的决策所需要的信息。5、足够的信息,以便经理和主管部门能阻止问题的发生、帮助员工完成工作、协调工作和能够有见解的向他们上司进行汇报〔而不是显得很为难〕。6、一种能让经理和员工一起找出问题、分析原因,并采取行动以解决这些问题的方法。7、给经理一种协调他所管辖员工的工具。8、定期地、持续地向员工们反响信息的途径,以保持他们工作的动力。9、明确告诉员工们对他们的期望,他们自己能决策什么和不能决策什么,以及他们每个人的工作对整体影响的方法,以减少错误的发生。10、制定员工开展培训方案的手段。上面这十点有助于将绩效管理定位于提高组织和每位员工绩效的目标。??〔二〕实施绩效管理应遵循的原那么绩效管理的目的是提高员工的绩效,实现公司的目标,同时使员工也得到开展。有些公司在应用绩效管理时之所以失败,一个重要的原因就是没有把它同公司的实际联系起来,也没有同公司的目标、战略开展方向、绩效提高、员工开展和员工工资奖励制度等联系起来。可以说公司往往把绩效管理看作是目的,而不是促进企业和员工开展的一种手段和方法,这样失败也就缺乏为奇了。因此,要使一个绩效管理系统真正起作用,在设计时就必须遵循以下四个原那么:1、公司战略方案和公司开展方向相统一2、公司人力资源方案相统一3、全员参与原那么4、简易、实用原那么〔三〕确立绩效目标?绩效目标,一般称为目的和责任,他给评估者和被评估者提供所需的评价标准,以便客观地讨论、监督和衡量绩效,个体绩效目标和部门或整个企业的目标紧密相连。绩效目标是绩效管理的根底。1、绩效目标的重要性?绩效目标为评估者和被评估者提供了进行客观地讨论、监控和评估绩效的标准,由于员工个人与单位或部门、公司的目标密切相关,绩效目标就成了有效的绩效管理的基石。绩效目标可以为回忆和讨论绩效结果提供以前的、客观的、相互理解的和相互接受的根底;可以减少存在于管理者和员工之间对他或她被期望取得的绩效结果的误解;可以明确每个员工在完成对工作单位和企业有重要意义事情时的角色;可以提供明确的目标,帮助员工对进展进行自我控制。绩效目标的种类有多种,如长期、短期、创新等。不管何种目标类型,过程都是一样的,既要建立清晰、适当的目标和对目标的承诺。2、确定绩效目标〔1〕目标的制定在确定绩效目标时,应考虑以下几点:①明确性,绩效目标应该用容易理解的语言准确的描述要实现的成就。②数量有限性,只对主要工作任务或要执行的工程书写绩效目标。③富有挑战性,好的绩效目标表示这在过去的根底上的进步,所以要有一定的难度。④连贯性,绩效目标应该有目标日期,不应该仅仅指向未来。⑤现实性,如果目标不具有现实性,将挫伤企业、个人的积极性,造成目标流产。⑥灵巧性,为了适应业务条件和其他不可预测环境的变化,绩效目标应该有一定的灵巧性。⑦可衡量性,绩效目标应该是可以根据质量或数量可以证实的。〔2〕使用适宜的测量绩效目标的方法不能被测量的目标是模糊不清的,令人迷惑的。我们必须有一个测量每一个目标的方法,我们不应该采用复杂无效的测量手段,目标只能在很少几个方面被测量,那就是:质量、数量、本钱和时限。〔3〕目标的沟通双方沟通至关重要,它可以将个人绩效目标和部门绩效目标结合起来,将特定的绩效目标和期望的结果达成一致,随后使部门目标和员工目标、管理者和员工就绩效目标达成共识,及时修正不适宜或过时的目标,确保目标的合理及通过共同努力而最终实现的既定结果。〔四〕绩效反响何为绩效反响绩效反响与指导是任何一个经理人员都必须掌握的重要技能之一。反响是绩效管理过程中的重要手段,是指部署在完成目标方案过程中,管理者将工作行为,包括正面行为和负面行为,及时告诉下属。有效的绩效反响应具备以下几个特点:①目标导向②及时持续③具体相关④富有成效。2、绩效反响中使用的技巧?绩效反响过程中应采取管理艺术:应该就事论事,列举具体行为。防止使用可能导致对抗情绪的词汇。强调别人的长处,善于发现员工的优点和长处,在肯定成绩的同时指出员工的缺乏,这样员工更容易接受。让员工自己做出反响,防止直接告诉员工应该做什么,应该通过启发式的谈话,让员工自己总结出该做什么,以减少员工的抵触情绪。沟通是双向的,为此,管理者应积极地营造一种双向愉快的沟通气氛,这样可以保证双方交流畅通,反响及时。反响最好在双方进行真诚交流之时,不应该就单向的讨论,让对方感到消极或受挫。谈话的时间和地点非常重要,时间地点不适宜,我们宁可不进行谈话。谈话的时间我们应该自己控制,不能将几分钟解决的问题,而你却花上一个小时,这样决不能赢得别人的好感。为了更好的谈话,我们应掌握以下谈话技巧:①话说速度缓慢平和,一次只谈一个问题。②防止居高临下的谈话,找出平等谈话的方法。③即使受到对方的攻击,也不要攻击别人。④不要发表侮辱性的评论,或者显示傲慢的态度,或者将你的想法强加与人。⑤不能告诉对方什么对他有利。⑥给对方提供充分的时间表达自己的观点。⑦要善于鼓励员工讲出自己的感受。⑧一定要等到员工准备接受时再提出你的建议。⑨注意时刻保持心平气和,多听少说。绩效不佳比好的绩效需要更多直接而坦率地指导,绩效优良的员工对自己工作充满信心,他们很愿意征询改良绩效的建议。而绩效不佳的员工并不知道如何才能做好,他们需要快速直接的反响指导,告诉他们应该注意什么。事实上,可以坦率的告诉员工做出想法的改变,或者至少建议员工做出你认为对员工有利的改变。我们可以按照以下方法来操作:①与你要沟通的员工建立一种共识,既,你同意为他们提供直接的、以建设性的改良为根底的不良绩效反响。②建立定期指导和反响谈话时间表。③记录你对员工行为的想法。④你的指导干预尽可能平繁。⑤在谈话中要坦诚相见,但也应该谨慎评论。⑥提供有效的绩效反响,帮助员工促进学****作为一名反响提供者,在绩效反响中需要做好三件事:一是用成功行为的具体实例,给员工清楚而有效的反响。二是寻找可以指导的时机,多运用表扬的手段。三是与员工共同解决问题。指导和反响不是一个单向的过程,在整个过程中可以和员工学到一样多的东西,随着员工能力的不断提高,他们能提出越来越多的见解和解决问题的方案。这样你就和员工之间由指导和被指导的关系变成了伙伴关系,这种角色的转变自然而然,而这种转变将受到双方的欢送。〔五〕绩效辅导绩效辅导是管理人员作为教练队员共同完成工作目标的过程进行的指导,帮助员工不断改良工作方法和技能,及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的