我国企业薪酬管理现状及问题的探讨.doc

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企业是由投资者组织相关人员为了完成共同的目标而形成的员工群体。最初老板自己生产一些产品并进行销售,如过去的打铁、修鞋、织布等,随着生意的好起来,老板自己忙不过来了,这时老板就雇佣几个伙计来帮忙,老板自己做出对市场的判断,负责对外揽活,所有人员的生产活动过程都在老板的亲自安排和监督下进行,每个伙计基本上都直面顾客,对顾客进行直接服务,顾客有什么意见也能及时得到解决。但由于缺乏或很少考虑对伙计产出的计量,作为一种补偿策略,老板大多都是对伙计提供平均化的工资报酬。 组织雇佣的人员越来越多,老板自己管理不过来了,这时老板就在伙计中选出一个或几个来帮他进行工作安排和指导,并监督其它伙计工作。为了提高帮助其进行工作安排和指导人员的积极性,老板就会在平均工资基础之上,给予其相对较多的工资,这样工资的差异化就出现了。 随着社会的发展,出现了分工文化,这时企业组织出现了大规模的发展,帮助老板进行工作安排和指导及监督员工工作的人越来越多,这样就形成了一个层级——主管。直至在主管中也产生相应差别——班长、段长、主任、经理、总经理等。企业组织的等级制度就出现了。有效的分工简化了员工的工作,并降低了对员工能力的要求,企业能够生产大量的产品,但由于需求大于供给,企业生产什么顾客就买什么的时代出现了。在这个严密的组织中,作为支付员工的补偿策略的工资主要是基于等级制度的,级别越高其工资就越高,员工职位的晋升就成了员工获取加薪的主要动力。而且这种支付策略也把员工的目光从外部吸引到企业内部——主管,而且在主管对其晋升有决定权时更突出。7/ 今天,产品不再求大于供了,顾客也不再是企业提供什么就买什么了。顾客变得越来越挑剔,需求变化越来越快,竞争者越来越多,企业要在这样的环境中获得成功不再像过去那么容易。因此,进行变革也就成了这个时代的主旋律,而作为支持和服务于企业经营发展的薪酬制度也必须进行相应的策略变化。企业为适应变革的需要,由关注内部的等级转变为关注外部顾客,薪酬也随之产生了变化,开始关注企业的成功领域,为支持企业的成功领域提供服务和支撑,薪酬目标增多,形式多样,支付项目增加。 首先,薪酬要致力于改变员工的目光——薪酬观念由关注内部上级转变为关注外部顾客。因为顾客是企业将所有投资转化为产出的体现者,没有了他们企业就无法生存。 其次,薪酬要关注企业的关键成功领域,它可能是企业成功的核心竞争能力、核心员工群体等,这样才能支撑企业的经营发展。 第三,薪酬支付项目的增加,过去有基本工资、绩效工资、奖励工资,现在有资本工资、股票、期权、利益共享等。短、中、长期支付形式多样,以满足企业留人和发展的需要。 第四,薪酬目标的增多。薪酬一方面要能吸引所需要的员工进入企业,更重要的是提供一种公正的价值分配机制使员工持续地为公司服务,而且还必须让员工受到激励以产生企业所希望的业绩。 在这种情况下,企业管理者对薪酬的认识也发生了很大的变化。企业过去将薪酬仅仅看作为成本支付,现在更多的将薪酬视为企业对人力资源的投资行为。虽然薪酬管理制度在不断发展、完善,但仍有很多问题存在。,政府就是企业的主人,企业的大小事务无论是人力还是物力,特别是薪酬水平的制定,政府都要予以干预,职工的工资水平以前一直有一个固定的模式,通过这么多年的改革开放,这种现象已有所改善,也直接或间接地推动了我国经济的发展,但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。以一些国有企业为例,国有企业是指由中央和地方政府投资参与控制的企业,因此,国企的一个重要特点就是政府的意志和利益决定了国有企业的行为,所以就造成了政府干预过多的现状,也出现了很多不足,如大多国有企业因政府长期大力扶持,导致企业缺乏竞争力与创新精神,另外,因国有企业对自主品牌的不够重视,导致许多大型国有企业多年来为外国公司生产贴牌产品,同时对国内企业造成空间压缩,影响了中国民族品牌的发展;在薪资管理方面也存在着许多误区:(1)薪酬水平缺乏外部竞争性?我国国有企业尤其是一些所谓的“好行业”,如银行、电力等行业中,表面上看整体薪酬水平很高,但常常是内部收入差距过小:目前大部分企业在工资水平方面存在9/20“一高一低”的现象,即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位,而关键、重要职位员工工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。这种企业薪酬水平与外部劳动力市场严重脱节的行为直接导致了国有企业中的许多精英纷纷离职,或投奔外企,或投奔新兴的股份制公司,或自己创业。在劳动和社会保障部被调查企业中,由于薪酬水平缺乏外部竞争性,51%的企业存在技术人员流失现象,13%的企业存在高层管理人员流失的现象,人才流失程度严重或较严重的企业高达39%。国企工资水平与市场价位脱节致使企业想留的人留不住,想用的人招不来,想分流的人分流不出去,导致劳动力需求配置结构不合理。企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节,造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。(2)国有企业的薪酬分配方式仍然比较单一,长期激励不足。工资拉不开差距,企业骨干技术人员与普通员工的工资差距不大,导致严重的平均主义。薪酬分配中没有合理拉开差距,干多干少、干好干坏,在分配上得不到应有的体现。例如,在企业里的核心技术人员与普通的文职员工,前者从事有技术难度并且对企业贡献较大的工作,而后者从事一般性工作,虽然两者同样是八小时工作制,但技术人员的工作难度比普通文职人员大,对企业的贡献也要多得多,然而,在国企中,如果两者处在同样的职称等级中,工资差别并不大,造成企业核心技术人才的流失。从国企现行情况看,对资本要素参与分配比较重视,而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够,且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足,没有建立利益共享的机制,很难使员工为企业长远利益着想。(3)国有企业福利制度大多只是针对传统的工作模式和家庭模式,而极少考虑员工的实际需要和个别需要,很多情况下企业支付的成本很高,但对员工的价值不大。同时国有企业缺乏相应的福利需求调查,无法针对不同员工的需要进行福利薪酬分配,造成企业福利成本很高但激励效果却不佳的情况,部分企业甚至年复一年地向员工提供“重复”福利。这种看似公平的统一福利忽略了员工“自我需求”的满足,因此国企中的福利很难起到激励作用。(4)薪酬管理是一个困扰企业管理者的非常复杂的问题,而其中很大一部分就是薪酬管理难以与绩效考核结果挂钩。尤其是在国企,本身薪酬管理就不完善,无论是加薪还是奖金都缺乏一定依据,其薪酬的上涨幅度或者下跌幅度都没有与绩效考核结果挂钩,造成激励性低下,既无法提高员工工作积极性,同时又不利于薪酬的管理,造成薪酬管理混乱。要想改变此现状就要加强力度调整、完善薪酬管理制度,同样中小型企业也存在着这一问题,这也是我国企业亟待解决的问题,由此可见制定一个完善的薪酬制度的重要性,它不仅可以带动起员工的积极性,为企业创造更多的效益,还能提高企业竞争力,让企业走出国门,向更高更远方向发展。,对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的甚至错误的认识,这无疑会妨碍薪酬管理的有效实施。鉴于我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱,如将薪酬看作工资福利加奖励,或高工资等于高的员工满意度,一味追求物质报酬;有些企业甚至连规范的职位说明书都没有,更有从来没有做过工作岗位评价,在这种情况下实行薪酬管理会有一定困难。10/20企业由于对薪酬的认识还不够深入,通常将薪酬简单地看作是企业的经营成本,而为了增加利润,成本必须被控制,甚至减少。企业对薪酬定位的错误,会导致制定的薪酬制度必然不能实现对员工的激励作用,影响企业的发展。另外,许多企业所沿用的薪酬制度还比较陈旧和落后,还停留在对员工的“付酬”阶段,不符合自身的经营特点和发展战略的改变以及进步的要求,更不符合时代进步和市场新形势的要求。,即垂直分布薪酬等级阶梯。实际上,无论是在国内还是国外许多企业中,传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。这种官僚化的薪酬体系与官僚式的行政管理体系一脉相承,是与人在组织中的行政职位等级相匹配的,级职位越高则所获的工资、福利以及奖金就越多。如果一个人不幸一直处于一个级别不高的岗位上,那么他一生也不可能得到太高的工资收入,无论他干得多么出色。在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”制,其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇,而不考虑不同员工在同样岗位上存在的实际绩效差异。在这种薪酬体系下,员工所得到的激励就是不遗余力的“往上爬”,而不论他最终爬上去的岗位是否真的适合他去做。同时,企业也一厢情愿地认为,在低一级职位上干得好的员工,在高一级职位上不然也会干得很出色。于是,晋升成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。这就是我国大多数企业现在的薪酬管理方式。事实上,它已严重阻碍了我国经济的发展步伐。,管理混乱一般来讲,只要企业支付给员工的总体工资水平不低于最低工资水平就可以了,完全没有不要单独设立一个最低工资。在很多企业,薪酬水平本来就不高,由于拉出这样一个平均主义色彩很浓的版块,员工在其他方面(如岗位或技能)的差异,在薪酬水平中的体现就变得微乎其微。企业并没有根据指示型员工的个性特点进行富于个性化的薪酬设计,浮动薪酬、绩效薪酬所占的比例偏小,谈判工资、利润分享、价值分享等国外已经很普遍的薪酬形式基本上还很少见,这种薪酬结构设置状况不足以对知识型员工起到有效的激励作用。为了强化激励,企业往往国语强调员工个人评价与激励,但如果过分强调个人的作用,必将会影响员工之间的协作精神,从而影响组织整体的运作能力,最终导致企业经营管理链条的断裂。,激励作用不明显所谓激励,就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助沟通,来激发、引导、保持和规范企业成员的行为,以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。通过不断调整,使心态和行为向有利于公司的积极方向变化,根据年度绩效考核结果,决定是否通过晋级满足员工满足企业发展的需要。在我国企业中,存在一些问题,使薪酬的激励作用发挥不大。长期以来,由于受传统的计划经济体制的影响,我国企业在员工薪酬标准上一直缺乏人力资本价值意识,造成知识型员工的贡献很大,最多也只是给予一定的奖金,无法参加企业的纯利润分配。这使得很多知识型员工的工作积极性呈现降低趋势,并且流动意愿增强。10/,缺乏科学的、分层分类的薪酬结构,形成各部门自体系的情形。对员工个人的薪酬分配过分强调按效益分配。多数企业在现行的分配体制中,员工个人工资收入主要取决于所在单位的经济效益,某人在生产经营中做出了极大的贡献,但因企业效益不好,不能得到相应的报酬;反之,某人在生产经营中出工不出力,却因企业效益好,而得到较高的报酬,这是分配上新的一种大锅饭。由于全球性经济危机,企业员工的薪酬分配受到企业效益的严重影响,从公司高层领导到普通员工的报酬都在一定程度上降低。,企业的薪酬策略也应不同。而我国企业薪酬制度主要是由人事部根据企业领导的要求而制定,其职能也仅限于此。当企业进入了不同的发展阶段,薪酬战略应该有相应变动时,绝大多数企业的人力资源管理者却并没有获得授权对员工薪资进行适当调整。。薪酬制度的设计必须满足三个原则,即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。目前我国许多企业在设计薪酬制度时,无法准确地获取市场总体行情,收集的资料缺乏真实性、可靠性,薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑。其次,薪酬设计缺乏科学的职位评价体系,在世纪操作中容易受管理者主观影响。如由于领导的重视程度不同,有些职位的等级定得很高,有些岗位等级定得很低。然而事实上,有些企业只是运用简单的排序法排除等级,将同等级、同类别的职位归档,不科学的职位评价,造成企业内部薪酬的不公平。有些企业由于绩效薪酬设计不合理,主管的管理观念落后,使绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬,最后当固定工资发放,严重挫伤了员工的工作积极性。,没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围,在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题,这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价,明确各岗位的相对重要性和价值,并参照外部数据,确定合理的薪酬幅度和上升空间。对关键岗位采取竞争性的薪酬水平,一般性岗位则采取一般的薪酬水平,在一定的范围内确定各类关键岗位的薪酬幅度和起伏空间,形成