商品流通企业流通过程中的成本控制研究.doc

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32成本控制理论基础 、程序及目标 83商品流通企业流通过程中成本控制分析 114商品流通企业流通过程中的成本控制对策 125结论 13参考文献 14致谢 ,以商品流通企业的流通过程为主要控制核心,从成本控制的理论基础出发,阐明成本控制的可行性,以探讨流通过程中的成本控制为重点,引入作业成本的概念,在对流通过程成本组成的分析和理论研究的基础上,结合实例,为成本控制的有效实施提供理论支持。通过研究和翻阅大量的相关资料从内容上丰富了有关企业的成本控制管理方式;通过着眼于分析商品流通企业的现状体现了成本控制研究的必要性;通过研究商品流通企业最新成本控制管理条例健全了成本控制的适时性。充分了解流通过程中成本耗费的项目和原因,综合运用有效的控制方法和手段,就能实现对成本的有效控制,促进商品流通企业持续健康稳定发展,为其他企业提供有价值的参考。,在借鉴参考国外先进经验和方法的基础上,结合我国成本控制发展实践,不断探索适合我国特色的成本控制理论体系。杨纪琬在中国成本研究会暨第五次理论讨论会上提出核算五种成本,包括账面成本、理论成本、责任成本、分析成本和社会成本。之后,为应对企业需求进行成本核算多样化,拓宽了成本研究视野。郭道扬从我国国情出发,提出创造具有中国特色的成本管理模式的构想。微观管理上,建立以企业为主体,市场价格为基础,制造成本法为内容,以低成本、高效益为目标,全面成本管理为核心的现代成本管理体系;宏观管理上,建立以财务成本法规为引导,以合理利用和配置资源为目标,行政、法律和经济手段并用的宏观间接调控管理体系。厦门大学的余绪缨教授在《当代财经》第四期中发表的题为《以ABM为核心的新管理体系的基本框架》中首次提出作业成本法,文章仅是对作业成本计算和作业成本管理进行了初步介绍和思考。随后,在《管理会计》中提出以改进作业方式及过程的方法取得成本的实质性节约和作业质量的提高,使现代管理实现了由产品层次深入到作业层次的转变。焦跃华博士在其所著的《现代企业成本控制战略研究》一书中,以全新的视角分析和阐明了成本控制及其战略,以突破传统的成本观念为先导,将成本控制理论与方法体系建立的基础由产品成本转移到涵义更为广泛的成本概念之上。同时,作者提出的成本代偿性特征及其由此而展开的成本抉择关系分析,是成本控制理论与方法的创新。刘志娟在财会研究上发表的《基于价值链成本控制系统的主要技术研究》一文中把基于价值链的成本控制系统的基本思想概括为以下三个方面:第一,侧重成本源流控制的思想。第二,立足价值链的思想。第三,技术经济一体化的思想。韩址清发表在山东工商学院学报上的《现代成本控制新思维》一文中分析了价值链成本控制的基本框架。企业不仅应该理解自身的价值链,而且还要理解自身的价值活动对供应商和客户价值链的适应程度,只有这样才能增强自身的获利能力。卢小燕发表在湖北广播电视大学学报上的《论我国现行成本控制理论》中指出我国现阶段成本控制仍是以标准成本法为主,作者分析了标准成本法的局限性以及推行作业成本法的不可行性,提出新方法的推行总是有一定的过程,我们可以将作业成本法中的先进内容引入到标准成本法中,逐步推行作业成本法。孙兰婷在中国管理信息化(会计版)的《关于加强企业成本管理与控制的思考》一文中提出应该采取以下措施加强成本控制:应设置多层次的成本控制目标体系,采取先进的成本控制理念要注意成本控制的相对性、树立成本是由多种动因驱动的观念、要树立“以人为本”的全员成本管理模式、引入先进的成本管理方法和手段。,并且很早就认识到成本竞争在企业竞争中的核心地位。他们将成本管理水平的高低视为企业管理机制的运行效果绩效指标之一。英国学者西蒙最初提出战略成本管理理论,其研究内容偏重于理论上的探讨。美国哈佛商学院迈克尔·波特教授在其所著两本著作《竞争优势》和《竞争战略》中提出利用企业的价值链获取竞争优势,基于企业价值链的成本控制思路后来被成功地用在对企业战略成本分析上,成为进行战略成本分析的主要工具。美国管理会计著名学者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的观点,并在麦克尔·波特研究的基础上出版了《战略成本管理》一书,使战略成本管理的理论方法系统化、具体化。美国教授罗宾·库泊在美国《管理会计》杂志上发表了一年的连载,提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。随后几年,日本成本管理的理论界和企业界也开始加强战略成本管理方面的研究,提出了具有代表意义的战略成本管理模式-成本企划。库柏和卡普兰借鉴了斯坦伯斯的理论,提出了作业成本法,并形成了作业成本体系。库柏提出了作业成本归集的基本方法,即二阶段法。第一段由于作业耗用资源,需要将耗用量以价值量的形式汇总到作业上,汇总计算成本的集合称为作业成本库;第二阶段是将作业成本库中的成本以一定的基准分配给成本计算对象,形成标准成本。他们在《成本与效应》一书,特别强调“整合性之成本系统”为促进企业绩效之重要管理系统。库柏和卡普兰在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了“成本动因”理论,认为成本在本质上是一种函数,是各种独立或相互作用着的因素合力驱动的结果。标准成本首先在美国使用,最初是为了配合泰勒制的实施而引进到会计中来的,随即成为成本会计的一个重要组成部分。企业为增强自身的市场竞争能力,已不再满足于以事后核算为主的成本管理会计系统。于是西方各国的学者与实践者们成立了专门的成本会计协会,正式开始研究标准成本法,从而掀起了成本管理会计研究的热潮。标准成本在成本管理和控制中发挥了重要的作用,为西方发达国家所普遍采用。综上国内外成本控制研究现状,不难发现,成本控制的理论和实践在不断的发展、创新之中。成本控制不仅要使商品的生产成本得到控制,也要在流通的各环节做到商品成本合理分配及流通过程成本耗损最低。由于针对商品流通企业流通过程成本控制的研究很少,缺乏对控制系统的整体性和实践性研究分析。企业经营决策者需要寻求合理的成本控制方法和手段,保证商品流通企业流通过程成本控制实施的有效进行。,由于企业优胜劣汰的生存发展原则,国外企业进入国内市场的现状,使得我国商品流通企业间的竞争越来越激烈。由于针对商品流通企业流通过程成本控制的研究很少,缺乏对控制系统的整体性和实践性研究分析。本文从流通过程中的采购环节、运输环节、库存环节、配送环节等几个方面对成本控制现状进行分析,试图完善流通过程中成本控制理论的系统性与完整性为应用研究提供理论支持,并把这些理论与商品流通企业流通过程中的成本控制实务相结合。以期一方面丰富成本控制的理论知识;另一方面促进商品流通企业持续健康稳定发展,为其他企业提供有价值的参考。、调节,促使成本按照预期方向发展的过程[7]。即:是指在成本形成过程中,按照事先制定的标准,对成本形成过程中发生的各项成本耗费进行指导、控制和监督,并采取有效措施及时纠正脱离标准的偏差,使实际成本的各项支出或劳动耗费限制在预算范围内,以保证达到企业降低成本的目标[8]。就一个企业来讲,成本控制按照成本控制范围的不同,可以分为狭义成本控制和广义成本控制。狭义的成本控制是指仅限于成本限额的项目,以完成规定的成本限额为目标,在执行决策过程中努力实现所规定的成本限额,降低成本支出的绝对额,故又称绝对成本控制;广义的成本控制是指以成本最小化为目标,涉及企业的全部活动,包括正确选择经营方案,涉及制订决策的过程,还包括成本预测和决策分析,统筹安排成本、数量和收入的相互关系,以求收入的增长超过成本的增长,实现成本的相对节约,故又称相对成本控制。着眼本论文研究立足点来看,我们所说的成本控制仅仅是成本的事中控制(过程控制),这是一种狭义的成本控制。在既定的条件下,将商品流通企业流通过程作为控制的主要领域,通过对商品成本的发生进行监督,并对成本结果的差异进行分析,控制实际发生成本,达到成本控制的计划目标。、市场情况、企业发展等一系列因素的制约,可将成本控制的发展划分为成本空白期、萌芽初生期、形成生长期、发展稳定期和成熟创新期五个阶段,其中前四个阶段是传统成本控制阶段,属于战术性成本控制;第五阶段是现代成本控制阶段,属于战略性成本控制。资本主义初期是成本空白期,在这一阶段基本不存在竞争压力,人们对生产和交换的目的没有明确的利润性,成本估价是生产和交换主要换取方式,简单协作的生产方式使市场过程呈现无竞争却落后的现状。随着复式记账法的产生,财务会计应运而生,为成本控制发展奠定了基础。萌芽初生期发生在20年代20世纪初期的产业革命时期,当时企业数量规模扩大,竞争加剧,各企业已将注意力集中到产品成本费用构成上,力图以薄利多销在竞争中取胜,主要体现在事后成本控制方面。虽然相对于现代成本控制来讲不能达到及时控制生产耗费的目的,但对成本核算意识及方法的产生,以及之后的成本控制理论进一步发展奠定了良好基础。在形成生长期时,经济迅速发展,企业规模扩大,生产经营复杂多变,机器设备越来越多,企业的生产环境也从过去的劳动密集型向资本密集型和技术密集型转化,美国会计学家配合“泰罗制”提出了标准成本制,尤其表现在计算、监督和控制方面。成功地将成本管理从事后核算推进到生产过程中的成本控制,推动企业成本节约意识,促进企业提高生产效率。跨国公司的出现,把成本控制推进了发展稳定期。该期间企业规模继续扩大,全球市场初步形成,竞争日趋激烈;计算机技术和自动化技术广泛采用,资本密集型生产方式形成。这期间生产发展很快,但在企业竞争中倒闭的也很多,在这种新的形势要求下,企业不得不将管理活动提高到战略化层次,要求内部管理的更加合理化、科学化。成本控制的内容也被扩展到了新的领域;开展成本的预测和决策、实施责任成本核算、实行变动成本计算法。到了二十世纪八十年代以后,成本控制发展到成熟创新期,这一时期企业发展在诸多方面是不完善的,例如,传统成本控制配置不合理、控制目标片面性、标准成本应用局限性、成本控制领域狭隘性以及传统成本应用于现代经济发展的低效性。造成传统成本控制无法适应快速运转的经济社会和企业发展,促使了以寻求企业持久竞争力为核心的战略管理的诞生,成本控制也由原来的战术控制转向战略成本控制阶段。现代成本控制阶段至此展开。、,都得遵循成本控制的基本原则,使其在应用过程中产生并发挥最大效用,实现成本控制的目标。为此,必须在进行成本控制时遵循以下原则:(1)经济原则。这条原则,是指因推行成本控制而发生的成本,不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制,而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用,具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责,并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制,而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项,对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。 (2)因地制宜原则。因地制宜原则,是指成本控制系统必须个别设计,适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况,不可照搬别人的做法。 适合特定企业的特点,是指大型企业和小企业,老企业和新企业,发展中和相对稳定的企业,这个行业和那个行业的企业,同一企业的不同发展阶段,其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如,新建企业的管理重点是销售和制造,而不是成本;正常营业后管理重点是经营效率,要开始控制费用并建立成本标准;扩大规模后管理重点是扩充市场,要建立收入中心和正式的业绩报告系统;规模庞大的老企业,管理重点是组织的巩固,需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。 (3)全员参加原则。企业的任何活动,都会发生成本,都应在成本控制的范围之内。所以,每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务,只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是:具有成本愿望和成本意识,养成节约成本的****惯,关心成本控制的结果;具有合作精神,理解成本控制是一项集体的努力过程,不是个人活动,必须在共同目标下同心协力;能够正确理解和使用成本控制信息,据以改进工作,降低成本。 (4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工,并且不是一件令人欢迎的事情,因此必须由最高当局来推动。成本控制对企业领导层的要求是:①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理,往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定,成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败,也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制,不可好高骛远,更不容易急功近利,操之过急。惟有脚踏实地,按部就班,才能逐渐取得成效。④以身作则,严格控制自身的责任成本。除此之外,我们还得注意互相协调原则、及时性原则等各方面对成本控制的约束,切实做好企业成本控制的准备工作。,就是在产品的制造过程中,对成本形成的各种因素,按照事先拟定的标准严格加以监督,发现偏差就及时采取措施加以纠正,从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下:制订成本标准成本标准是成本控制的准绳,成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合,还不能满足具体控制的要求,这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法,大致有三种:计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时,可以按部门、单位分解,也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解,若更细致一点,还可以按工序进行分解。预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的(如月份)的费用开支预算,并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。定额法。就是建立起定额和费用开支限额,并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里,凡是能建立定额的地方,都应把定额建立起来,如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时,一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系(如和质量、生产效率等关系),从完成企业的总体目标出发,经过综合平衡,防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。监督成本的形成根据控制标准,对成本形成的各个项目,经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况,而且要检查和监督影响指标的各项条件,如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以,成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有:(1)材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作,实行首件检查,防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况,不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料,监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量,合理下料,合理投料,监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制,一般由车间材料核算员负责,它要经常收集材料,分析对比,追踪原因,并会同有关部门和人员提出改进措施。(2)工资费用的日常控制主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外,生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排,要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员(或定额员)对上述有关指标负责控制和核算,分析偏差,寻找原因。(3)间接费用的日常控制车间经费、企业管理费的项目很多,发生的情况各异。有定额的按定额控制,没有定额的按各项费用预算进行控制,如采用费用开支手册、企业内费用券(又叫本票、企业内流通券)等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督,并提出改进意见。上述各生产费用的日常控制,不仅要有专人负责和监督,而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性,使成本的日常控制有群众基础。及时纠正偏差针对成本差异发生的原因,查明责任者,分别情况,分别轻重缓急,提出改进措施,加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正,一般采用下列程序:(1)提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求,包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。(2)讨论和决策。课题选定以后,应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题,可能要提出多种解决方案,然后进行各种方案的对比分析,从中选出最优方案。(3)确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。(4)贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后,还要检查方案实现后的经济效益,衡量是否达到了预期的目标。