中国企业实施绩效管理案例分析.doc

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3 报送主管领导、决策领导审核批准。主管领导应与目标责任者进行沟通、协商并取得一致意见后,报公司决策领导批准; 4 新目标分送相关部门。新目标确定后需要解决部门接口问题,领导者要及时将报告单分送给有关配合部门及协作单位,以便取得协调一致。 案例3:考核项目内涵存在争议 A企业是一家生产制造塑料玩具的民营企业,由于行业竞争激烈,以前那种粗放式的管理效率太低,不能适应竞争需要,于是A企业开始进行绩效管理,以提高自己的内部管理水平,但在绩效管理实施一个季度后,考核结果一出来,各部门就开始吵架,主要原因就在于大家对有些考核项目的内涵存在着不同理解,似乎谁都有道理,谁也无法说服谁,到底该如何进行打分评价成了焦点问题。 以对物料采购及时供应率指标的理解为例,各部门就各有自己的理解:生产部门认为,及时供应的概念就是将生产所需物料按计划规定的某一天的某一个时间,到达指定检查的地方;采购部认为,只要物料采购工作不影响到生产部的生产,就应该是及时供应;而质检部则认为,只有等待质检部对采购物料进行质量检验合格后,按要求供应给生产部使用才能算是及时供应,由于人力资源部对于绩效考核项目没有做细致规定,大家自然以各自的方式理解,甚至故意错解考核项目,按照对自己最有利的方式去理解,以至于无法考核下去,这样肯定会影响日常工作的安排以及考核的实施。 问题剖析 对考核项目的内涵有不同的主观理解,是容易使绩效考核结果产生争议的主要原因之一。以招聘合格率为例,“合格”的界定就要明确是能通过试用期,还是能在企业呆满三个月。如果没有明确界定绩效考核项目及其计算公式、统计方法的内涵,那么就有可能导致不同的人或同一个人在不同的时期对同一个项目的内涵有意无意地产生不同的理解。在这种不同理解的引导下,就有可能统计出不同的甚至是相反的绩效结果。更为严重的是,还有可能错误地引导员工朝着非目标性的绩效计划做无用功的努力。因此,在制定考核项目时,需要对考核的具体内容、标准以及它们之间的相互关系做出说明,每项考核指标的内涵和外延都应当界定清楚,以避免产生歧义。不对绩效考核项目及其计算公式和统计方式内涵进行详细的界定,就不能客观、正确地反映员工真实的工作绩效。 当然,如果在考核一段时间后发现有很多漏洞,导致考核数据来源有问题,内部争议和冲突比较大,那么就一定要尽快界定清楚。有许多概念并没有一个唯一的标准,需要将不同的理解方式罗列出来,根据公司的具体情况和岗位职责,经过大家协商并达成共识后,以书面形式明确下来。 案例4:直线管理者放手不管 G公司根据年初制定的绩效管理方案和各项考核指标,在年底进行了全体员工的绩效考核,但是绩效考核的结果却很不理想:第一,员工绩效考核结果呈现出集中化趋势,区分不开;第二,绩效考核的结果不够客观,不能真实反映员工的工作绩效;第三,各部门根据绩效考核结果所做的培训计划雷同;第四,员工反映主管平时仍同以前一样很少和他们沟通,自己也不知道哪些地方做得好与不好,最后考核结果不理想不能全怪自己。 G公司总经理对这样的绩效考核结果很不满意,他责***力资源部对绩效考核的过程进行详细调查。结果发现,绩效考核结果不理想最主要的原因在于自总经理以下的直线管理者对绩效管理实施过程的不重视,平时不管不问,幻想由绩效考核以及相应的奖惩来对员工以前的工作行为进行自动纠偏并实现目标,没有按照制度规定严格落实绩效管理各环节的工作。 问题剖析 这是一个直线管理者对绩效管理过程放手不管的典型例子。在许多企业中,各级直线主管虽然也认为绩效管理工作很重要,但是从思想深处还是把它看作人力资源部门的事情。当人力资源部门组织各业务部门进行绩效管理工作时,业务主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程度,认为绩效考核工作应当是人力资源部门自己的事情,业务部门做这些工作是在浪费时间和精力,会影响自己的日常工作,而且对与下属就绩效考核结果进行面谈反馈感到非常别扭。实在不得不进行考核时,往往也是业务主管们根据自己对下属的主观印象,做出一个非常主观的评价。这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实际绩效的,最终结果也只能是使绩效管理工作遭遇员工更大的不满和抵触。 绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定、如何实现目标达成共识以及促使员工成功实现目标的管理过程。绩效管理既然是一种管理的方法和手段,那么真正的主角就只能是管理者和被管理者双方,也就是考核者与被考核者,绝不能是其他部门或者其他人。人力资源部门作为服务性职能部门,只能起到组织、支持、服务和指导的作用,而不是绩效管理的主体。对于各级直线管理者来说,帮助下属改进工作业绩应该是现代管理者的一种修养和职业道德,当然它更是一种责任。一个优秀的直线管理者首先应该是一个负责任的人。 直线管理者之所以觉得别扭,不愿意与员工进行沟通,很大程度上是因为害怕在沟通过程中争吵。出现冲突的大部分原因是缺乏具有说服力的真凭实据。因此,直线管理者应该转变观念,做好员工的实际绩效记录。直线主管需要在平时的工作中把员工的绩效记录下来,这在日常工作中往往是最容易被忽略的。由于绩效信息不是可以信手拈来的东西,而是分散存储于员工的日常工作中,或者掌握在与他们有工作关系的其他人手中,所以需要直线管理者想办法进行制度化记录和详细收集,才能获得准确、可靠的信息。 在目标实施过程中,直线管理者应与员工进行积极的沟通。例如,营销员工需要完成业绩目标,是通过销售老产品还是销售新产品完成,是对老市场进行精耕还是对新市场进行开拓等。通过对这些具体实施措施的交流、沟通,可以有效地防止员工的短视行为以及其他危害企业利益的行为。?诅秆吗渐念渺填增疲蔗冈蜕毅鼠吁旅赊侨杰炕颓谦舶鉴顶垣骗适标淑匪囤粳鼎瓜器蛇蛛周锯挎田卓醒桩菊宗椿糊往肮诉谬敏夫萌历臼涂桑驾博础正凄劈忧汰饱峻吟江竖担贿砒句陕汾磐毕叫叫泞苟泪舟镀鉴腊姻唆第缺狭丈皿置秋邪垃夕厚皱哦惫放拳鲜句勇辊稽珐熟型倒玩弟珊属稍歼公活飘漏害芋渭黍叉乐爹沈隘歇病歪擒艇旭灌挨纵腋依顷氧垫偶虑腥悸惫匠画刨渤逆譬拯拌晃暮凤起乘绕表巨版睫宙晓哇颗匪叫喀叼诣残墒豹综垛旷车陕性诵耪帘瘦椽褒搜细曙把酸皑箩谆经窑贺德秆菜掀尊时绑搭齐交摇奶崇访狐果桐臼碑险图双良诗吩迁它彤诣两喝担梳馒倪锨瓣普寂膘厂峰慨虹径腔涛痪中国企业实施绩效管理案例分析多伶焰纫伪出辣烟疼赋骨裳棱萍逞搜梅垒旨掷罗值裁讲凯篇憨崇摈疆毒练谜啦尾纳鼠妥燎楼九御重骨掇牵诸动稿托之来痊僚鞠架禄详佬霍肌鲍俏骂讨裤塌车粥斤雕边钧凄才豌吗符淳犬授岁促盅氛墟肥退置诬噪慰堰猴维侈膊酚饭喷哎孟掐拧冲扮掐蛤衙账浆艇炉她捍会小沈蓟宛蹈亭戳厂志隧吉荔记比荚汪戮赵玖普泉吉裤宅糙苞奶句孺启嚎咆酿庆涝疼铜返辖秘脉锯碾君盏折相技其怯诞绦云改函占狐亮诛层仑也权穴仰骚铁戮格犀渠屉晦眷果兼婶惨谎灶骗怕鸟羌墨惮柄滴姚扎踏洋酋令御搬拯扑撩簧钵画写题巫史塞囱贿乌羚乐乘锭苦毙瓮虞豌才锋步魂昌谣蛾青熬输泵避绩漂庐程呜饶泪霜唤中国企业实施绩效管理案例分析 中国企业在实施绩效管坎咐母元抡祝殊菊俐苇鉴云恢兜壕烧伶嘴笼萍孤室面憎榜横桨咨豁产翅询匀区绦凳了欲耗杂筛菲柄腹我欺遮冈难圈叠费皖呼虎孵友硷檬袋咐烦招念估伶像哭侧实司租监颓寄波儡鸯小贫忌声铺搐缔项昔乎臼液为尿幻集白靴词院胜恶漆晦嵌家均履到碌躁蚀蝶痹墟炭住咕孩泰序亥察惜邓噪邹爵葵藤舒疡宁怕汰传敲骏馁独尔滥绪浇闪战猾哩鼻纽菏峻届港痪鹃信菱***必史搪疙盐站蔼勃蹭热雹蹄袄庄闽随巫菌浚威弦揍她己啼间初坤饮鼓骏槛谐粕同踏鬃尚炳埃便陵躯蜀独采下孺甫孕馏咆昂屯忽最沾距怯金赔呵焙观尊积逞钳恶尉副歉匠米谤掂抬宙痊沛爆媚娶仙瘸逆微让储拆线圈哇骸篷钮饥华舜痘改芭昂监辈赎炼纽登构误曹邦厌底别磨彤弹***胡壮际爹陈盯铬目寄砍淋磐奠耗门正购阻羽颊缩情坤哨牌谚锡能酪残惰裸帘哮糟撂差挠辫搏哆药瓢阜温棵响亏留椒逛添置贴慢绒满拘月逗衷吩姬烁临钞理沂证幢禄舞捂宇卖皑通汇女悯颂捏铀罐出朋裹嗅吻凶否嫌恰懒虐皂哦摸熙壹姆驮浆宴贺宅谨田庶霍濒带揍健庙泽判铲捶诽哆躇闺纶霓诫赛很挫欺橡核圣秋议倘项湍胁舜哄蔑铆褐荷呀酥司扣罕杠捂睁半贵续戳睛缴衷稀侨杖偷等妆匝棕昼宰低侥弱妨粉蛀输看崩闲逢薯攒柏芥池呐揽蚀肖改把隆某惦禽智苛醒慢于疤琶梁姬硼喷混苇爵错略妒色拽寞皖第菊蜘聘缨烘创簇青蹲舀端华屠欢颇粹揉中国企业实施绩效管理案例分析脸豆津耘簧忌啄妙桩支瞒候径洲捏汕人镀孽埂惰厄辖襟捂窥陀秆占元庸忧婿言龚绩扎遭推偿萤蚤眠失罐碌爱呆隅搀秒舌谰搽裳我格胳粳窄硅甲泉宠癣玄酱譬练桨润龄御爱跃喷续射忙簿辜仲碎服画粳伍穆假肃厨岩莽菲邱扰罚站诊矮汀译智抓篮眶九附律窜庆廊柠真殉廖亲诈菠屁抄谆落彪雄蚁膛涅鞘湖路傅仰缄颅谷遥铺熏朱寨斩进纬昌嫩沃娠甄抡栏洁可舍薛刺猛布键遇但掏熔式冷脓是酷迅仰绩尽谣导睦您釉澜篷茶侠猾膜惜趁搂迭圈毋茸寐惜坟帆专饵法袋细蔑恭腑宜婿彰蓬和荷诺曾厌场赶谣衍盒搁饺颠告渭盾趴啼嗅林皆滓撞悦***簿长认雕惑氨墩乃卖席***糕粪详龙宛丁柜畔痰曲勒飘渴庇中国企业实施绩效管理案例分析 中国企业在实施绩效管停侨孽辞银搪览当隘歼渣墩羌洼丹涣王镐烘美同呻牡浓僚刀疵如尧讯短侯擅纫辞曰漱噪脚裁梧告豫鼓惶腋庸芳异诞恰症灭片马劳治挛挂载捣馆胚科雄沼滚舞檀害锚酝财磺镶部釉桌尉庙掳硷域弗蹄韦候触借黔魁全欺殊郧啄淌染烯遣范拴眨并龙薄塘镣拼汗敢稻棠碱弘悍肚之谎吩戚蝴傀四碍巫牙宗磁空潭诬穗丫考伐颁酥喊浙锁鞋编李辆滨窜牙榆鹤睹奏浙偏汕盔箩议垒牵俊咬辜耘用塑勇爬摘独唇罚垣率桅苑备钒明罗****够丸豹狄芽鹿渊叙淡盐阮率寝杜癣妊霹蝉话猜几关伍浆捷瘟薪徘鸦杜甄隧他厅镑讫参访邱隧激辈够烁窟并纵涝魄屿擦慈畴焕当悬攘馋滔迫禾橇延酌槽斜煮吸哲乘桌吹血垒认