浅谈富士康公司人力流失原因及对策分析.doc

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企业来讲最大的资本就是人。选择一家公司不外乎有两种因素,一种是寻求一个能施展自己能力的舞台,实现自我价值或实现理想与目标。另一种是为了养家糊口,通过努力想把自己的生活过得更加充裕。然而当其努力去做了,并且成绩突出,而报酬却没有改变,精神上也没有得到满足,其就会寻求时机离开。造成这种后果的主要原因在于企业管理机制。80%的私营企业存在着这种现象,只是轻重不一。目前这种现象已成为企业开展的绊脚石。人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人,离开自己原来所依附或效劳的对象,而到了另外的群体、组织和地域。国际上通常称之为“BrainDrain〞,意思是智力外流。进入21世纪之后,国际形势正在悄然地发生深刻的变化,世界多极化的趋势不可逆转,经济全球化进程加快,科技的进步使自然资源对经济和社会开展的支配地位正在逐步下降,而人力资源的作用不断地上升到更加重要的高度。人才已成为企业开展的首要保障。在经济进步开展,企业壮大的背景下,繁华的珠三角已经逐渐感觉到用脚投票的农民工正在逐渐将目光放在珠三角以外的地方,受到冲击最大的莫过于制造业,特别是代工企业,从来不曾放低身段的企业纷纷提高薪资待遇,投入大量精力来招揽人才。作为“全球代工之王〞的富士康是一个十分值得拿来研究剖析的活标本。目前富士康人才流失的现象十分严峻,自从2024年以来,富士康的员工流失率非常高。春节过后的3个月,富士康普工的流失有15万人之巨。该数字为过去流失率的两倍。人才的流失会使得企业熟练人才匮乏,企业生产能力降低,与人才流失相伴而来的是技术流失和商业机密的泄漏,这将给企业带来巨大的损失和冲击,极大地制约了企业未来的开展。〔FOXCONN〕就是我国台湾的鸿海集团,因为台湾有很多限制台商在大陆投资的条件,如:70%禁令〔台商在大陆投资总额不能超过本身资金总额的70%〕、核心技术不能在大陆使用等,所以,鸿海集团就用“富士康〞在香港上市,筹得资金,在大陆建厂。富士康根据产品性质以及生产区分,旗下共分十二个事业群,分别为:鸿准、WLBG〔无线通讯〕、SBG、PCEBG、CMMSG、PCEBG、群创光电、SHZBG、NWING、IDPBG、MOEBG。富士康科技集团创立于1974年,在总裁郭台铭先生的领导下,以前瞻性的眼光与自创颠覆电子代工效劳领域的机光电垂直整合“eCMMS〞商业模式,提供客户囊括共同设计〔JDSM〕、共同开发〔JDVM〕……全球运筹及售后效劳等等之全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。总裁郭台铭富士康科技集团是全球3C〔计算机、通讯、消费性电子〕代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团,集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易,更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业,及全球3C代工效劳领域龙头等头衔。集团多年来致力于研发创新,以核心技术为中心,包括:纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、效劳器技术、光电/光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。集团不仅具完善的研发管理制度,更在智权管理上努力耕耘,积极地以提升华人之国际竞争力为己任;截至2024年底已在全世界共获超过15,300件专利,因此集团不仅在美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜〔MITTechnologyReview〕中,是全球前二十名中惟一上榜的华人企业。也因如此,才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最正确声望标竿电子企业15强,并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊〔BusinessWeek〕科技百强〔IT100〕前十名的公司!深圳富士康主要是指深圳龙华科技园,它为集团全球运筹暨制造总部,旗下3家企业连年进入深圳市企业营收前十强和纳税前十强,每年为深圳税收奉献超百亿元。园区正转型为新产品研发与设计中心、关键制造技术研发中心、新材料新能源研发中心、制造设备与模具技术研发中心、产品展示/交易/物流配送中心以及新产品量试基地,力争成为深圳建设“国家创新型城市〞的主力推手。富士康内部职位分行政管理、技术职称两条线。行政级别由低至高为线长、组长、课长、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁;而技术职称分为技师1级到12级。管理与技术序列可以重叠,例如一位课长也可以同时有师2、师3的职称。富士康的人力资源管理架构如下:,企业基层员工每月流失率超过2万人,媒体的调查也显示富士康平均每月要流失员工几万人,而在跳楼事件频发的近3个月,每月人才流失量竟然高达5万人以上,即人才流失十五万人。富士康企业基层员工每月流失人数在2万以上,占到了职工总人数的5%,富士康的人力资源部也有数据显示:富士康集团在2024年招聘逾五十四万人,辞职了三十万人,而实际数据可能更高。2024年富士康各个作业群的离职率高达百分之八十到百分之一百四不等,富士康专门设立培养内地干部的“青干班〞,平均年离职率也到达了百分之三十。深圳富士康人才流失的特点的有:〔1〕人才流失的数量大,动辄每个月几万人的流失;〔2〕人才流失的频率快,每个月都有人才流失,流失率高;〔3〕人才流失以底层员工为主,底层员工因为个人原因、企业管理因素、工资水平和待遇水平等原因辞职;〔4〕人才流失以中层为辅,中层员工一般是具有高等学历的大陆员工,他们因为对管理制度的不满和台干、陆干的待遇差异感到不满而离职,而且有相当大局部的人对富士康并没有归属感,他们时刻想着离开富士康,一旦时机成熟就辞职离开。。随着市场经济的逐步建立和国家人事制度的改革,阻碍人才流动的各种壁垒正在减少或消失;人的观念随着经济的开展不断改变、更新,人对自身价值的追求有了更高的要求。人才劳动报酬吸引人才用脚投票。目前,我国制造业非常兴旺,各种类型的企业层出不穷,追求更高的薪资福利是每个人的本能,富士康公司一直将深圳当地出台的最低工资标准作为自已雇员的最高工资,在相互比拟之下,人员流动一般都倾向于效益较好待遇较高的企业。工作的高压性逼迫人才另谋高就。在深圳,最低工资是900块,这样的工资在沿海城市很难生活,于是工人没有选择只能加班,长时间的加班带来的身体上精神上的压力和损害不可低估,工厂对于底层工人比拟粗暴严格的管理让工作压力更加沉重。在这种情况下人才黏性变弱,很容易离职。人才本身具有的流动性和社会的复杂性。人才本身就具有流动的性质,更不用说来自四面八方,有着极其不稳定性的外来务工人员,对于外来务工人员来说他们所从事的工厂里的底层工作都不是长久之计,他们会随着某种规律迁徙,也会随着自己家乡的开发而返乡。社会地位决定了人才流失的必然性。从社会主流思想上看,工厂工人并不是一个好的职业目标,人们更加希望能够做到干部级别或者自己创业当老板。作为一个普通工厂工人拿到的薪水不高,也不能得到心理上的满足,所以工厂的工作无法引起人才的留恋。流水线工作单一重复缺乏吸引力和挑战性、长时间机械性地重复劳动加大疲劳程度,也让员工感觉工作乏味没有学到技能、没有开展前途。〔1〕以追求盈利为目的,无视人才开发。以公司的整体架构为基准,富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构,公司的中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施,并协调中层各个职能部门,将降低本钱的目标分解到各个环节通过以低于竞争对手的价格接订单,在严格的高压式管理根底上,合理安排生产过程,提高机器设备的使用率,同时实现“利润率〞和“营业额〞两个目标中级干部以及研发的业务骨干,主要承当任务的分发过程、细节制定与实施生产线主管严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统,并进行产能预测与生产方案的制定严格的管理和监督体系,使底层员工能够快速完成相应工作,并保证很高的良品率在军事化的管理模式下,严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速的掌握生产经验。但是富士康对人才的职业生涯缺乏规划和设计,评估、培训方案、轮岗方案、考核方案、职业目标等均没有明确的方案和安排,使人才看不到长远目标和企业开展前景等,看不到开展的希望,从而千方百计寻求另谋高就的时机。〔2〕军事化高压管理缺乏人文关心。富士康公司一直采取军事化的管理,高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略,但是与现代化的企业管理体系不相符合富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用,由于他们的压力过大等一些问题,员工跳槽不断增加,对企业的整体开展颇为不利在富士康的底层员工中,也存在着很大的不满情绪。富士康常设“检讨制〞和“集合训话制〞;每周业务检讨,每日交接班集合训话,经常有工人被训到哭。〔3〕复杂的员工体系形成严酷等级。最简单的是岗位职系,意即“工种〞。最复杂的是资位,分为“全叙〞和“不全叙〞;“全叙〞又分为员级和师级,员级分为员一员二员三,师级又分为师一到师十七。每个级别的薪资都不同,这套体系师自台湾军队的管理等级划分方法。至于管理职位,也从组长、课长、专理,到经理、协理,再到副总经理、总经理、副总裁等,一个事业群的级别高达12层。富士康有12个这样的大事业群,之间还存在竞争,每年都要根据业绩进行排名。〔4〕体制上的地域歧视激发矛盾不满。。大局部底层工人年纪较小,很多都是90后,他们更加追求个性和自由,对于工厂封闭式和军事化的管理很难适应。个人对自己职业生涯的规划。每个人都有开展的欲望,而做一个普通的工厂工人对于很多人来说并不是职业生涯的归宿,他们会更多考虑其他工作的开展前途,选择更有前途的工作去做。不满足于当前的薪资水平追求更高回报。鉴于富士康的低工资,工人们为了以后更好的开展,承当家庭的经济责任,实现个人经济效益的提高,于是选择离开富士康,选择薪资更高的企业或者行业。,对公司的稳定与开展造成了极为不利的影响。因此,公司应加强人才资源的开发与管理,吸引并留住人才。,应注意两根据美国心理学家约翰·斯泰西·亚当斯〔JohnStaceyAdams〕的公平理论,员工不仅关心自己薪酬的多少,还会关心薪酬的公平性。深圳富士康应该从两个方向的倾斜:一是在物质分配与奖励的同时,应逐步提高精神与名誉鼓励的比重与文化含量;二是通过目标考核,要适当加大向业绩优异部门和个人倾斜,以使优秀人才安心于本职业与本岗位,与企业一起创新成长。:一是考核标准的制定,二是考核工作的开展与落实,前者关系到资源分配、员工士气和目标的达成,后者那么是表达企业对目标管理的闭环处理。通过实施目标管理与绩效考核,有效促进员工的自我管理。这里需提醒的是,在制定绩效考核制度时,应做到重“团队因素〞而轻“个人因素〞,否那么容易偏重“个人英雄〞或“个人主义〞,不利于组织建设。深圳富士康应建立科学的目标管理、实施科学的绩效考核、进行以鼓励导向为主的利益分配,这三项工作在企业管理流程上实际属于前、中、后衔接非常紧密且互相影响的整体性工作,也是企业人力资源管理中最为核心的内容,并对组织整体绩效产生直接影响。因此,对于此三项工作的推进,企业最高领导者必须适时地亲自关注。企业要建立科学的绩效评估奖励机制,要把人才对企业的奉献和待遇合理的联系在一起,多劳多得一定要在企业的绩效评估中表达出来,这样才能使人才更加有信心的去完成任务。所以,深圳富士康要通过分析岗位的工作,明确岗位的职责,合情合理的对员工的成绩给予奖励,使每个人才都能为公司尽心尽力。让人才能看到自己辛勤工作换来的待遇,又能看到自己对企业做出的奉献,并且通过有效的奖励制度,使两者之间公平合理,这样才能有效减少人才因待遇不公而产生的流动。、行为方式和行为准那么。它能用来指导企业做什么、怎么做、指导人才怎么做、怎么想,从而发挥无形的导向作用。深圳富士康要强化企业文化主要从以下几方面做起:〔1〕强化以人为中心。应建立一种以人为本的工作气氛,例如改善工作环境,建立一种尊重人、理解人、关心人的价值观念,管理者要和人才做好沟通;〔2〕注重个性。富士康集团要根据自己的历史,自己的管理风格制定一套属于自己的企业文化,提高自己的品牌文化、形象宣传、加强人才凝聚力。〔1〕明确人才的职业性质,公司要做好分权和授权,让人才在工作中充分发挥他们的创意,营造自由的工作气氛。对于流水线上的工作,应该更加适当地调整工作形式,把单一地操作某一个环节改变成操作整个流程,进行轮班换岗,使工人不会觉得工作单一乏味从而产生厌烦心理,降低劳动的效率,形成更多工作的积压、更大的压力和更多的加班对人力的消耗。带有挑战性的工作也更能让员工产生成就感,支持他们去挑战完成更多工作。〔2〕消灭隔膜,提倡交流互助,在富士康中森严的等级不仅给人以压力而且让人觉得没有尊严,在一个没有尊严的公司工作,任何人都有想要逃离的心理,所以第一步是要消灭这种森严的等级,对于管理者进行培训使他们采取正确的方法管理工人,也要给工人传达企业对他们的关心和保护,让他们对企业产生忠诚。并且富士康中对待不同地域的员工采取了分别待遇,如果解除这种待遇上的不平等、消减“台干〞和“中干〞之间的敌对情绪,鼓励企业内良好顺畅的交流,更加利于创造出适宜工作的环境,产生环境黏性。〔3〕建立人才培训机制,为员工规划职业生涯。不管是哪个阶层的员工,都希望自己的工作有前途,如果能够建立起人才培训机制,为他们规划职业生涯,就能使他们工作更有***,愿意留在企业里。要让其看到公司和个人美好的前程职业生涯规划是指员工进入企业后,根据个人条件背景由员工和人力资源经理为员工制定开展方案路线,协助员工开发各种知识技能通过职业生涯规划,员工的个人开展融入企业的开展战略中一方面,让员工看到企业的开展给自己提供的巨大空间和舞台,明确自己的奋斗目标,提高员工的忠诚度另一方面,员工的开展也推动了企业的更大开展,提高了企业的绩效,为员工开展拓展了新的空间,是企业与员工之间的双赢。,即在培养人才个人能力的同时,这一点富士康以前是做得很好的,作为五百强企业富士康的形象给人以信赖的感觉,员工也相信企业有雄厚的根底能够保障他们的利益,人才很有可能因考虑到这富士康的企业声誉而继续留在企业。但是自从发生了跳楼事件之后富士康的企业声誉受到打击,其工作环境、员工待遇等资料被曝光和检阅,提升修补企业形象刻不容缓。另外,企业独特的文化对人才的熏陶也很重要,在潜移默化中使人才****惯、依赖于在这样的环境而非在那样的环境中工作,这样他就很难找到另外一家自己熟悉且能够很快融入的企业。例如人性化的管理机制,有竞争力的薪酬制度,以此吸引人才,也给企业树立良好口碑。,员工更适应于与同乡或者同龄人产生凝聚力,富士康以前为了打破这种派系纠缠于是将同批进厂的人打散,但是这种孤立疏远的方式只能给员工造成心理上的孤独感,最好的方式应该是组成团队型的工作团体,与团体领袖达成共识,让员工在自己的圈子中工作生活,对于上面下达的工作任务消除抵触心理,能够更好地完成工作,也能够让员工对于工作的环境产生感情上的约束力,不会轻易离开建立起来的圈子。并且公会也应当发挥自己的作用,从目前媒体报道的一些情况来看,富士康的工会在很大的程度上,并不是为富士康员工争取权益的。换句话说这个工会它并不是真正意义上的保护劳工的工会,在很多时候它却是偏向于雇主。如果建立起有效的公会,能够对企业的人才进行帮助和干预,就会免去人才一时冲动离职的情况,也能够让人才与企业之间的矛盾获得一个突破口,通过公会来进行协调,让人才感觉到自己并非弱势,就更加愿意为了自己的权益作出争取,而不是消极离职。,通过积极、主动的人力资源策略,选择最适当有效的人力资源,并根据各种条件因素的变化不断加以调整,使人力资源内部及人力资源与其他资源之间处于动态的最正确组合状态,从而实现人力资源利用价值的最大化。解决人才流失问题是一个复杂的工程,它牵涉到人力资源管理、部门管理、富士康管理层、富士康运营情况、社会环境、市场环境等多方面因素的影响。本章节围绕如何从人力资源管理上的“选用育留〞全方面留住人才来论述,由于大多数人才是崇尚自由与平等,因此应侧重于对人才的吸引策略。同时,在做好人力资源管理的同时,我们也应通过其他途径的努力如加强部门主管、经理的管理能力、提高管理层对人才满意度的重视,减少粗暴简单的管理方式,从多方面改善富士康的管理缺陷以降低人才的流失。5结论对深圳富士康来说,应该充分认识到在当前形势下人才的重要性,只有人才的参加才能带来企业的繁荣开展,而过度的人才流失造成的不仅仅是招聘本钱、培训本钱的增加,员工的离职带走了经验和企业机密,新员工的生疏让生产质量和效率降低,而大量人才的流失对企业的声誉更加造成打击,不利于更长远的开展。所以,富士康要从从待遇上留人,给人才更好的待遇;要从事业上留人,给人才适宜的岗位、良好的开展空间、合理的职业规划,让人才在富士康找到成长的土壤;要从感情上留人,让人才真正感觉到富士康的人文关心、公会的支持和无形的和谐气氛,让人才心理上不愿意离开富士康。从以上等等方面着手改变富士康原本的管理理念、企业制度,改变各种不合理的规定,尊重知识,尊重人才,以做到留住人才,用好人才,使富士康在剧烈的市场竞争中立于不败之地。参考文献:[1]加里·〔第六版〕[M].刘昕,吴雯芳,:中国人民大学出版社,2024.[2]陈企华,[M].北京:中华工商联合出版社,2024.[3]黄志斌,吴椒军,:安徽人民出版社,2000.[4]余凯成,程文文,:大连理工大学出版社,2001.[5]陈虎,,2024,3.[6]张德:人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社.