针对公司发展中存在问题.docx

该【针对公司发展中存在问题 】是由【玉面小达摩】上传分享，文档一共【9】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【针对公司发展中存在问题 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。针对企业发展中存在问题针对企业发展中存在问题1针对企业发展中存在问题关于企业发展中存在的问题不否认企业的领导脚扎实地的工作,职工辛苦的为企业努力着,但是同样都意识到了,企业发展遇到瓶颈,这可是就是限制企业发展的诸多因素的总称。因企业发展阶段的不一样,表现出来的问题也不同样。就与合并这一节点而言,有好多因素,现阶段主要表现的问题概括出来,有以下几个方面:一、企业没有明确的发展目标和能够实现的发展规划;企业文化空洞,经营思想与管理理念不一致。外在变现形式:企业的会议内容没有连续性,解决问题在时间上拖沓,见效上不明显,走过场多;职工没有接受过一致的企业文化教育,没有宏伟愿景给职工带来的激励,进而造成职工队伍积极性不足,领导团队没有凝聚力。解决方案:1、确定牢固的发展战略企业的发展和定位应该从企业成立之初就确定好,并以三年为一个周期,做三个周期的企业发展规划与目标定位,既要本着脚扎实地的态度,又要从实质出发;既要要求发展,又不能够步子迈得太大,要有连续性。没有三年发展规划,职业经理人的管理思想和方向就没有了基础。比方:三年规划应该包括文字表达和数值指标两个方面,数值指标包括产值和利润。如产值过亿和达到5亿元是划分阶段的标准,即可细化什么样的产值过亿,是内包产值还是外接产值过亿。有产值,利润的指标就应该明确,是1%还是15%,或是20%。这样,才创办了分企业各项管理的实质性方向,才能有中心的东西可围绕张开,否则,连基本的方向和目标都没有,如何谈得上管理的细化和合理的绩效核查就牢固性而言不阻挡企业每年在规划上做出微调。2、成立并充分企业文化的实质内涵,加强职工企业文化教育。企业文化的文字表达,企业已经具备,没有具备的就是领导层与职工的培训式沟通,随时向职工报告企业新的、重要的发展决策、获取的成绩、对职工的影响等等,以此为基础,给职工一个能够在近期实现企业规划的美好愿景,“大河水涨小河满”,职工自然知道企业的发展会带来自己的薪金的变化与职位的升迁,进而形成企业发展的内在的正能量。因此,企业文化的成立和企业文化的培训是不能缺少的一个环节。二、企业机构设置系并联结构,不明确、不合理的分工不利于企业一致领导与工作的配合。外在表现形式:观看的人多,干活的人少;岗位上的人多,做实事可用的人少;分配工作时推诿的人多,向前迈一步的人少;重申权益的多,尽到自己工作义务的人少;审批工作环节多提出建设性建议的人少。解决方案:1、精简机构,清楚责任所在,确定工作内容。正如例会同样,机构的设置不是为了机构而去设置机构,设置机构的最后目的不是在养闲人,而是为了企业的发展服务。现在的机构很虚,没有起到应有的作用。从发展角度看,有效人员的装备本源于针对企业发展中存在问题针对企业发展中存在问题2针对企业发展中存在问题机构的功能,不如从管理的见效与适用性进行解析,建筑企业不能或缺(或是核心)的五个部门:工程技术部、经营核算部、资料设备部、行政后勤部、财务审计部,因为每个部门的工作有相互督查、相互合作的关系,部门领导为副总级别,分别称为:总工程师、总造价师、资料设备副总、行政副总、总会计师;详尽分管的事项:1)、工程技术部:施工技术复核与推行、施工进度审查、质量监管、安全检查、内业成立整理归档;资料质量鉴定、参加并配合企业内外招招标工作;2)、经营核算部:外面招标工作;工程估量;按工程进度测算实际完成产值;工程进度审计;分包结算定额的下发与监控审查;工程决算;吻合标准的分包合同的谈判与结合签订,企业内部招标工作的组织、张开、审查、归档、通知下发等;3)、资料设备部:资料的比价与合同拟定上报审查;依照合同和定额、采买计划适当采买;资料质量报验的相关配合工作;设备等正常保护与财富的保值增值;资料收发控制;4)、行政后勤部:工作涵盖公积金社保的核算与缴纳;考勤审查薪水审查与制作;资质报验;证照办理、改正、注销、年检;财富及办公用品(有形于无形)管理;工会;内外会议及用餐款待待;职工职称晋级评选上报工作;印鉴管理;企业文化的整理与企业文化、岗前培训;法务工作等知道每个部门的工作,那么,每个部门每天要完成的工作是哪些,每周要完成的工作是哪些,每个月需要完成的工作是哪些一一进行例针对企业发展中存在问题针对企业发展中存在问题3针对企业发展中存在问题举,在进行合理的工作内容分配后,就会计算出所需工作人员的数量;同事设定岗位需要完成的工作内容和所需人员的能力,在企业内部进行竞聘上岗进而优选出合适的人员,以达到精简机构的真切目的。这要求企业从合并之初就要设计好机构管理及发展方向,只有这样,机构留用的人员才能吻合企业管理的需要。2、从实质工作内容出发,成立各部门的工作指导目标和要达到的工作见效。简单的讲,就是管理者计划这一部门经常完成的工作内容,完成的程度与见效,所要掌握的数据与资料,比方:行政部的薪水工作:要求在5号前审批考勤,7日要求见到不需要改正的工作表,9号递交到财务,10号准时动薪水;概括薪水这一项工作的内容还涉及:考勤整理、异常变动办理、薪水表制作、薪水表审查签字与递交,薪水表按月整理按年装订归档,考勤按月整理按年装订,考勤与薪水按年统计等。目的是管理者需要要掌握某一职工全年的考勤情况,还要掌握所有职工年收入的情况,这样才能依照详尽工作内容、完成见效判断这一职工的工作成就,来判断调整岗位工作内容,以及后期培养发展的重点。这一工作不是由部门工作人员自己去完成的,能够假想,没有领导的要求和要达到的见效要求,谁会将自己的工作标准化、认真化、整合化、规范化呢这就要求企业的管理者的积极参加领导、指引,并给与阶段性的议论。3、权益分置,部门分工与部门管理实现相互当合的同时实现相针对企业发展中存在问题针对企业发展中存在问题4针对企业发展中存在问题互督查、相互促进。权益的过分集中会以致企业领导人无法工作,最少无法正常领导工作。建议人单一会造成企业管理受人左右的假想,管理上放不开手脚,“大伸腿”式管理造成企业及部门领导人管理意志松动,执行起决策瞻前顾后。理解职业经理人的副总越少,管理工作的时效性和见效性越差。这里特别提示一下,以上设置的五个部门都要相对独立,不能够由一个人兼任两个或两个以上。任何一个部门在整体工作和重要事项上都要接受总经理的领导,并要表现出高度一致的执行力,否则,企业的领导责任就是含糊的,就是不清楚的。不否认有的人能力很强,但是一个人或几个人能力强其实不代表企业实力,记住:整体永远大于部分简单相加之和。三、重点环节的把控力度不足,造成重点环节靠部门间简单的沟通,影响工作效率与工作成就。若是说部门内部的工作指导目标是纵向的管理思想,那么,掌握重点环节配合工作,就是部门间横向的管理思想。重点环节的把控,是领导调整部门间配合的思路、促进部门配合的主要内容,同时也能分清责任,掌握企业的有效数据和经营现状。举几个例子:1)、财富保值增值可否留有隐患。外在形式:企业有财富盘点的规定,但是企业的财富自己的定义不够正确,没有针对企业的行业特点对财富进行严格的分类,没有详尽的财富保留清单与责任人,财富调动存在随意性。针对企业发展中存在问题针对企业发展中存在问题5针对企业发展中存在问题解决方案:确定财富种类;确定周转使用明细、保留责任清单、保留责任、损失赔偿;成立健全资料收发程序和收发看守制度,特别是出库手续,要明确使用部位或使用单元;确定财富转移及划价、入账、交接手续,分清项目部与项目部、项目部与企业、项目部与资料设备部的责任等等2)、利润核算不够正确、不能够反响出企业的经营成就。外在表象:利润存在忽高忽低的现象,成本入账过于集中,产值计算没有明细,工作报告数据、口径不一致。解决方案:项目上装备专业的造价员,进行产值、已完工程量界定;资料收发要有实质性的改革,能够满足项目成本单项核算的要求;按合同进行分包结算并及时入账;经营部要确定部门内部的月度、季度报表,以反响产值、已完工程量、人工花销发生及结算情况,并及时汇总上报总经理处批阅,同时在工程部、财务部备案,目的是充分发挥自己工作的合用性;工程部(这里主若是指项目部)同时要配合经营部的产值界定与工程量的鉴定。没有正确的施工进度描述和现场造价员的正确核算,就没有脚扎实地的完工产值。没有正确的定额与实质完成工程量的测算,施工技术员与项目经理在分包上的核算就没有了核实的督查过程,影响成本的正确性。综合以上因素,财务解析也因数字失去可靠性性和实质性显得没关紧迫了。针对企业发展中存在问题针对企业发展中存在问题6针对企业发展中存在问题3)、督查环节责任不清楚。外在表现形式:表现在部门与部门之间缺少督查与配合。比方:资料的质量可否达到要求,没有质量部门的签字确认;资料耗资的定额没有经营部的预先测算以指导采买;项目上分项分包结算及时性满足不了财务解析的要求;等等,每一步都停留在简单、被迫的流转,不能够形成制度与合力,并顺畅的流转下去。解决方案:资料入场查收签字程序要有相关部门参加的签字表,以确定资料入场的质量和数量,最少要有质监部门、项目经理的检验签字;经营部的造价工作要充分起来,要能够在预先工程分项工程量有充分的指导性,使项目上的分项工程结算改正确,但又不能够取代项目上的相关工作,否则就是职能兼并,更没有了相互督查的看法,进而会影响项目部的工作;项目上的分包工程结算要按合同时间签证结算,及时反响到财务账册上,以使企业甚至企业认识财富负债情况,更好的提出资本使用计划。4)、合同不规范。外在表象形式:合同有但是条款和格式没有一致标准;条款中,特别是施工队伍对资料的领用、保留、归还、扔掉赔偿没有打破,距离资料标准化管理的要求相差太远,甚至说“未敢越雷池一步”;签订单位多为个人;供应商单一,有供应商供应两个也许两个以上项目;有会签过程,但是几乎都是“先上马,再配鞍。”。解决问题的方案:从标准化的资料及现场管理出发,确定合同中资料的领用、保留、针对企业发展中存在问题针对企业发展中存在问题7针对企业发展中存在问题归还、扔掉赔偿的有效条款,并能够指导现场的相关工作(会有好多的反对建议,越是这样,这项工作越有推行的重要性,才能从根本上杜绝资料在现场监控不力的情况,才有议论使用定额的合理性。),保证项目上周转资料、固定财富的增值保值;选定供应商应该打破个人供应的链条,即即是供应企业也是个人的,和企业合作,特别是和厂家直接合作,无论在价格上,还是质量上,还是在款项让渡期,都会优于一个人名誉签订的合同,更有保证性,同时在必然程度上又能减少供应链条的中间环节,有效减低成本;防备一个供应商供应多个项目,以供应商数量增加供应商资本让渡的总数,缓解企业资本压力;合同会签工作要有前置性,并拟定相应的条款:如工程量、给付款条件、领用资料的责任方式、质量标准、违约责任等等见告可优选的分包队伍,并在几个部门结合组成的议论小组进行合理的比价与议论,以作出决定(这也是内部招标的雏形),这一项工作的重点就在于时间效力和透明度上,若是先上马,那么,所有控制都是虚的。4、工作方式随意性太强外在表象形式:工作任务部署突击性很多,事后没有督查与反响;工作计划和工作例会并没有配合起来;解决方案:例会要有主题,主要想解决什么样的问题,让所有与会人员有所准备,计划与例会的结合是不能缺少的,突击性的会议其实不合适企业管理的提升;部门或企业领导需要如期审查自己想要看到的东西,就要对工作做出严格的部署,同时要让执行者充分理解领导的妄图和出发点,明确需要在相关工作中坚持的重点环节;如期听取针对企业发展中存在问题针对企业发展中存在问题8针对企业发展中存在问题各部门及个职工的工作报告,及时调整偏离领导妄图的执行者的思想保持这种与职工的沟通是企业文化的一部分,也是相当重要的一环。那么,写了这么多,终究企业目前如何做呢1、成立高度一致的管理理念和管理思想。2:企业和企业拟定的确可行的工作规划和发展目标;3:清楚机构的内部职能,并进行机构设置和组织关系的调整;4:企业领导,特别是副总之间的职能确定,以分配负责的部门;5:在总经理和相关副总的领导下进行人员岗位的聘用,不是简单的安排和分流;6:确定被聘人员的工作目标和工作任务、应报告工作的上级责任人、流程等;7:规范合同文本;8:重视造价、资料出库工作的监控职能,明确重点环节督查流程,加大体点环节的掌握力度;9:加强企业文化的成立与培训工作的张开;以上工作是基于业务不受阻挡的情况下进行的。针对企业发展中存在问题针对企业发展中存在问题9针对企业发展中存在问题