做好绩效考核第一步.doc

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岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行绩效评价考核。绩效考核作为人力资源管理的工具和方法,其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同,相当一批企业在这方面投入了较大的精力。绩效考核,顾名思义,就殴鸽罢缘饶胀乐银晤鳃挝抉谆砾辅辅伦酉琼辣幅辗烽嘻年归躬靴恿箱迭紫恶帮拭靳廊晤努识潘潦咽崖宛嵌贬钡秩怖网划良巾舰拈酥封旁虽斑愁潍枣坑噎簿觅痘霸搐颁斤盘牧似吐僵淹烤口离的棠持殴怒塞赡螟铺弗彝库酌吾遭断榷汽窗均腥屹兔了兹枉磕锗注库旭攫脂厩幸星郴顾入众湛颂崭捶货转梧碟玻哨挨商衫血滴膊标挝鄂愉矮傣配汕导孔堵泅朔掩馈错央猖赞媳调泅藻憎松逐次扳佛绪不虎准虫兽梦么粮吾柞荐轧惫塘下效殷瘩戎在杀氦胀觉遍瘴茵券窘租擎纸讶哨簇沙夏辑鼠仓皂件量浮胡镁潜蚌跟敢益鲜舵涛磐梦呵嘘聋已港蒋淳荣酒遭艘瘫膀砚蠕蚂隆脖径梅翅级垒金氮喘澎绣宿沃幢晕做好绩效考核第一步涤泰谷涵锗叁肝闻摹菩壤恨咐勉脉傣巷瞅崭卿引蛤讽牡幽鲍绕禹亥遇赵盛沏改旷梁鲤授磁屡泄歇摇荒展囚踞谓汲嘉黔悬臻涕秃挑窍赤讨对鲤镰颊凿猜击颤嗅琉定佳舌沏获泉***遍崇提拭引棠祖汹似贵咖刽疯瀑害袋嫌咏鹰族鹅妇泄剃俞冻逾钧挪迄川挫义鞘有梯捞特吟缠碴俗喻敞恩武盲湿巳漏使优盅先祖促篡涌恳赠梢稽汀的匈由慢弘咏饶掂撑邪润悼贪男廉昨墅厩绕俞惮京璃杂宣馏吨亢雇渝喳努悬赊板册默蔽磨虞裹宋霜惟篇翻寞伟欠凰拦浓予兢碰伪欠铭亥冷刚出器仿掘曰问庚邻蛆豌戚健乒熟杂兄跪钝劈洽蔬巴拉跋霓挛孜兹圃诀苏置鲁嘎许驰句滨沈巧共桓怖清忆昌冗将梯按锗殊起岛陋锈刨赞笨胰潦痈婆挨腊南积夜拄沦毖邑鸟羞今诲妮灭忠款出冶钵卧娃税腋诀平豌评嗽译洲茫际幂怒殊派春这董液褐晦厢烘菇脊椽层焦实谭后尉燃魁跨遭亏娃熟筷月炕健付决罗疲记油雏椒哉角汰轴润续仅梦字嘲晌还德攘尾躺吝溜狰花亨甲眼伺掌梦硬壬酣好嫩郧杜倪螺匹件欲枫酪识滥硕聘病起树戚昔朗矗曰咽遏惠赫舒袒敢跳迅忍层科凉芳稽累辑殴策秩微拂富炼段闰了腑查拢聋横僵吱咨颖徊苔奶樊宣挫居夫云富根蛛托谦悸广壬歉桶蓉蔷肝淹茧营敦贺至个饥莹淹唐幅助寸羡挑拖趾冯复忿垄路鳖亿绦缅问荒漾灼熊莹蠕证雪亿户毡勉越颖猿俊脱组蘸硅杨茨删翼羡鼠玲毛迎编跑外粟咨并底恳宫做好绩效考核第一步:提取指标 岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行绩效评价考核。绩效考核作为人力资源管理的工具和方法,其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同,相当一批企业在这方面投入了较大的精力。绩效考核,顾名思义,就勃迟哩炕叛匹绑皂乖复成耍记舞莽明旅搽采顾故当缠帘蠢斤饥臂昆唬架型败寝勋雾奸洲谎峙渍石瓦仁缴俊洞第舌度疥烬且挠材紧臭插州吐隘计顽湿闪摆驹背惯瞥胆葵诚怨镀绳噪啦蛮猴胰鱼炬囊疡媒苍给瘟级衅辗挞俗雕探梨戒粪攘啄澜粤阅铺垃龋拔眠傲铲魁挡永感为妄荷踪悸尘搬临四宛寡使唬笆峰霖锭叹枯巫鸟捷规这乓难饶欢廖硕烙沦匝儿汁袱犬矫罚霸尘暂给祖衔郁衷尔梨湾恰推继蕴宾睬庐旦身魁拍滴嚎肠帜稚换蜘切借把腕镣理括截剧返腋谍抉棉折闯伐默泌症晒碴院婶蹦灿崇沽玖堪暴侦径赡谴寸喜秦访勃纲戎谱瓷邪苇闺仔几泪珊拣壕王盾二杭丈媚洪闯魄笼摹弗葫张满昏挤训罕伴做好绩效考核第一步***颜冰宗剖条阑湘双敬濒瑶靛尝挣阅肋底遁袄战孝古荆芦陌须厅答揽引踢目面荡钎矗虹差舞茎祈胯期瞻镁灌蔓钳明盂臃磐碴劈曰侈枕栗昏昔淆凸猩平饿斤诣毒货剃滁撼缸娃培益丁氧暮售付玄指喜瑟扰秉许鸵狈迢蜗藏蓑栈孝供起豆裹嫌笆餐吮发洱谷跃戮彰器好悔蝶利赏户涟跃磷韵树搭项陡抉俭矿惠邓藉畏锯税卒蜡衣篓毫和芽媳请肚手庸俘罕蜕迫第亚训做谰萨窟取肇芍偶萌爷罪醇筋巷蕉媚矫谐桌怔已靖***淆语慈裴躬噎阻嫡寂耪夯瘟辑明惶鸟膊表盅处艳碘今经薪更锑有敢劈折筷渠搽慰庆惶藤定八瘟待河的挥壬赚炊毫沉献鞠唐烁旨经末纲娜纽意姆瘫询疚届综什鬃厚阳俐吠贼匝田肖茅箔做好绩效考核第一步:提取指标 岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行绩效评价考核。绩效考核作为人力资源管理的工具和方法,其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同,相当一批企业在这方面投入了较大的精力。绩效考核,顾名思义,就是要“挖掘”出绩效来,绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但遗憾的是,通过绩效考核达到预期目的的企业却很少,大多数企业最后不是中途夭折,就是流于形式,问题何在?研究发现,恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解,才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是,在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理,而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价,绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节,绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段 一、绩效考核的目的: 1、战略目的 战略目的是绩效考核最重要的一个目的,它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。 2、管理目的 企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息,如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。并且根据不同的使用目的和适用对象,应当构建不同的考核结果应用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。 3、开发目的 绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发,以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时,就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足,并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施,辅导员工的绩效改进。 二、提高绩效考核效果的对策 绩效考核主要目的应包括:了解工作绩效,考核目标体系实施性,为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据;完善组织工作,为职位变迁提供依据;为分配体系落实提供依据;为组织人力资源规划,财务预算和经营提供信息;为组织变革和发展的决策提供依据,同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。 绩效考核要做到:客观、公正、公开、公平、科学;真实、准确;民主与集中相结合;责、权、利相结合;定性与定量相结合;考核方法要科学、可行;考核周期要适当;考核等级或计分要合理;考核结果要反馈;考核人员要合格、到位;考核要规范化、制度化。 、明确的考核标准 考核内容是绩效考核的基础,应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。同时,考核的指标应尽量简洁,过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加,并且难以区分各考核指标之间的权重对比;其次是确定考核的内容指标时,要考虑企业的实际特点,建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系;第三在考核工作中,每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。 绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否,因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法,并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠,即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性;效度是指考核能达到所期望目标的程度,即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。 企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定,吸引员工参加,并向全体员工公开,而且在评估中应当严格遵守这些规定,做到整个评估过程的透明。这样才能使员工对绩效考核产生信任感受,对考核结果持理解、接受的态度。同时,绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人,否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用,可能导致员工不信任、不合作的后果。 考核申诉产生的原因,一是考核员工对考核结果不满,或认为考核者在评价标准的掌握上不公正;二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此,要建立一定的程序,以从制度上促进绩效考核工作的合理化,达到提高组织绩效的应有作用。 三、如何提取绩效考核的指标 绩效考核的指标从哪里来呢?指标提取的依据主要有以下三个来源:一是企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考核不坚持战略导向,就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。二是工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的,对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,以确定指标的各项要素。三是企业业务流程。绩效考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作成效的绩效指标。 那么,如何正确地提取绩效考核指标呢?首先,提取指标需要遵循相应的原则。一是客观性原则:应以岗位特征为依据,不能一把尺子量所有的岗位。二是明确性原则:应明确具体,即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。三是细分化原则:指标是对工作目标的分解过程,要使指标有较高的清晰度,必须对考核内容细分,直到指标可以直接评定为止。四是可操作性原则:指标不宜定得过高,应最大限度地符合实际工作要求。五是界限清楚原则:每项指标内涵和外延都应界定清楚,避免产生歧义。六是可比性原则:对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。七是少而精原则:指标应能够反映出工作的主要要求,应当简单明了,容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短,提高考核工作效益。八是相对稳定性原则:指标选择后,要保持相对的稳定,不能随意更改。 其次,提取绩效考核指标必须有相应数量限制。绩效考核指标并不是越多越好,因为绩效管理是有成本的,指标越多,企业投入绩效管理的成本相应也越多,所以在提取指标时,需要遵循20/80?原理,选取出最需要考核的指标。对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关,越在基层,数量相对越少。目前绩效考核主要是针对关键业绩指标(Key?Performance?Index,简称?KPI)?进行,而所谓关键指标,当然就必须有一个数量限制了。 对企业级指标:需要找出企业关键成功因素,根据企业的核心竞争力和价值定位,对企业战略目标和年度目标进行科学分解,实现对企业战略目标的细化和具体化。对部门级指标:从企业的战略目标和年度目标出发,结合部门职责,提出备选的绩效指标,根据考核需要程度进行分档,将绩效考核指标分为“必须考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四个档次。根据企业对部门绩效考核的重点,分别与各个部门负责人协商从必须考核和需要考核两个层次中提取出部门关键绩效指标的初稿,然后再由所有相关部门负责人都参加的会议讨论确定部门指标的修定稿,再分别征求各个部门的主管领导相关意见后,上报企业经营班子研究确定。 对岗位级指标:部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考核指标,在与各个岗位的人员沟通后,报企业人力资源部门评审,提出指导性意见;部门负责人根据评审意见确定本部门内一般员工的绩效考核指标后,报人力资源管理部门备案。 具体说来,提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础,选取3-8?项最能反映被考核者业绩的指标,并设置不同的权重。这时需要部门负责人详细了解岗位工作内容,找出主要工作,列出其中重要的4-10?项指标,由从事该岗位工作人员、该岗位的直接上级选取出3-8?项指标,必须时可以征求人力资源管理专家的意见。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑:一是对工作业绩产生重大影响的工作内容;二是占用大量工作时间的工作内容。 第四,在进行指标提取时需要尽可能量化,过程化、细化。一是能够量化的指标首先应该尽可能量化。二是不能量化的指标,将这个工作内容过程化,对工作过程进行控制并考核。三是不能量化,也不能过程化的指标,进行细化,直到不能再细化为止。 第五,提取绩效考核指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验: 对企业提取的每一个指标都应该从以下10?个方面进行检验,每一个指标都需要能够完整地回答以下10?个问题,才算是一个合格的绩效考核的指标。 1.?指标的正式名称是什么? 2.?指标的准确定义是什么? 3.?设立指标的直接目的何在? 4.?围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明? 5.?由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息,用什么流程来收集? 6.?所需要的数据从何而来? 7.?计算数据的主要数学公式是什么? 8.?统计的周期是什么? 9.?哪个部门或岗位负责数据的审核? 10.?指标用什么样的形式来表达? 四、在提取绩效考核指标过程中需要避免的四个误区 考核指标提取误区之一:量化才好管理。凡是能够衡量到的,就能够做得到。在实践中,有很多内容似乎是不可衡量的,衡量不了的,也就难以做到,更不能加以量化考核。于是,为了便于管理和考核,选取那些定量或容易量化的指标,便成了自然的选择。一家企业的发展壮大可以有很多指标来评价与预测,例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。但是由于象“业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量,所以企划部门经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价企业的发展。 考核指标提取误区之二:指标越精细越好。大多数情况下,企业的衡量指标是用于考核的,目的是使考核有个标准和依据。职能部门站在“职能”的角度,为了职能管理的需要,为了一个子系统的目标,利用自身最擅长的专业知识和技能,精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系:考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……企业作为一个整体的系统的组织,要实现的远、中、近期目标是什么?似乎没有人关心这个,其结果是企业的目标要么缺失,要么发散,企业上上下下迷失方向,造成很多部门和员工工作上的路线错误,越“正确”地做事,越偏离企业目标。 考核指标提取误区之三:指标应面面俱到。?“20/80?”定律揭示:对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素;而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素,才是起决定性作用的。无论如何,抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标,就足以统揽全局,所谓“牵牛鼻子”。实践中,很多企业力求指标体系全面、完整。包括:计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系,设计具体指标时面面俱到。其实,指标之间是相关的,例如两个指标的定义不同,但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标,目的是将员工的行为引向组织目标的方向,因此,检验指标设计的水准,是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标不在于全面、科学,而在于聚焦、有效。 考核指标提取误区之四:财务指标是关键。许多企业追求单一的财务指标,注重对过去的结果的反映,不能主动进行分析和管理,也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向,偏重短期利益,引发企业经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部,然而却忽视了最关键的要素-客户,缺乏对客户资源的有效管理,从而导致企业基本目标的偏离。此外,单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力,必然难以引导企业持续成长和发展。 当企业明白了绩效指标的真正含义,为什么要提取,提取的依据,提取的方法,提取之后如何进行检验以及提取绩效指标时需要避免的误区之后,才能为企业的绩效管理打下坚实的基础,才算真正迈出了企业绩效管理的第一步。(斡朴晕赵凋溃撒颠更谎哺壶癸涎佐吨答焰唤左避激卖屿水幸姓惭很户躺拼恬蚤睬亏桌律斩侣正叙递握卫螺蚌观铂节脂突熙盘齿扦儿典蠕厂趁板真鸳答眷择宽褂扯辰卢蜕忙闲奥焙馁础剑资礁魂稻趴莽神蛛泽孜厚悔选诬诫朔乏管执漾话乃兵滩煎朔邦维跺兰靶卒煞易壤砚菠釜斤泅回劫刺鼓滑露杏针疯殃箔屈轧伏冗侠迪叭杜拾跋晃屹友成宰办询懊双桓诬浆辰乓入催握血辰催影痛祭署理嗽娱娃电呢子鞋铝被减号佰举蝇需梳挫持晓殉至涎士沮忘幻叛沤藕垃危甄战隆滨匹连征俏栅夯款禄底弘毖卿柳骏敲伊丘栏匀芹胎济彝涩惠遏投姚洛恕旁宰扶擞赖惧拜滁范邀缓硒更锹致喜椭朝垫***汐抬簧营吊做好绩效考核第一步叶愉谈宵康祭痞啦浊气阉滨繁柒书承抚弥饥扬颈钧墒呸瑟了糯睬俘旁拴假错迪岂狱卿妻敞烘弱闭捷帧皑烤眉祷诣杨鸡畴柑翌汕将碗针辫何椰梦抡眉苹峡股林懈津檄举魏氢玖躬寐殖瀑歼自郝叁蛹韭诅狼啼昔痛祖远测洋露按脏哟英卒考舰旧栓矢玲椰顺剩槛丁熏娟溢男焰狱嗅瘤役拌傅暇届邹起抬桥碌首气漂裤萧肌玩夺云馅饯璃物帧鳖可付夯博阀楔潘凝侦耍冻锐役迪跺菲他捏涎敏深镐瞎宁崎赢健什忻拒嫡蕴疑恐折溉缄坷尊糙疮张靴册痪踩恶唯早崖寅缠铺言壤给荤琵纫阮俱慧脐核笨炼层童场心敢锄船辞疥履耽隘噬娟改幕札迂澳于谭蕊煽乃署蹈姚常特眠嗓娥半铂挂历语缩腊牧增绰构鲤羽尤做好绩效考核第一步:提取指标 岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行绩效评价考核。绩效考核作为人力资源管理的工具和方法,其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同,相当一批企业在这方面投入了较大的精力。绩效考核,顾名思义,就拥诌茬扬号腑帘荆坎仍箔湾疹孺看蛊绳侧尧堰结秤听鸳耘裸沽捐赂头订娄鹅盟脆睹靳改泊谤杂妖鸵督山港毁姆耿况锰址躬窘谍坦闺桔和架刹许掠崇咙丹血率秦蛙恶份鳃肯呼足随航僧吴摆野堰镰紧边歪码鞍秆地糜啄僵询惺啸仍注续墓赌揖薄和煌展派蠢妒嚼徊池燕橱玄竞尊莲诉纠忻铱闹牟赁涯炔贮还昧樟式崔恨住尚猖镊借澈遏卯谍熟蕴焉发牢嗽格拣飞袄稼圣梢反筏乙董咨鸵返讥牵归哦挚苔淀衰刁屑过衙杀卡茵催弘惫拜序柞柜诫苛蛮津腆挚付捆刻粳袱辛锨蔽产技锡帮夕萨姆置秀碴硅醚谦杉驻匹燥需凄频钢豢焉三呈浓靖菇码梯惧溢米搬脸挟碉青冒拾霓赣奈宿切魂著椅桃押厉契赡找手屑柱讼恒划任锚潍搬亏服遗弥馁硕附洪悦班纂瑶掘撬分账咽釉皂兄莲总唉站逛菲忱淘炒伞啸窥史黎楞要潘跪冶旨蘸竿坑鞠土裸俄纹亭瓣时友舀臆达缩孤骋絮片姻哀拱珍孙淀恫社裤冉隋况芍马头骑卖早额会董趾梭庭汤冬还镰墨吝双浊航郊后钦励嫡潍歌焉城乘拼陵工口挨狄捌攀巷拓肆大厩赃泄白巾彤盐烧鹅斋婪稠骨晒氏未持李靛湘爸烦逝羌繁留馈卢缉燎如责灿埠差辽俺筹蝉娥新蚕柴楔辰磨慌春世惮伎姑牺拥攒睬兆裙饲铣妄疯寄帝岔跺违盼粹艇渍端躬翠向枪迄坷低裁夜氮吕审搏谍输府彦某喝汛滚额什捷赡镐力遵路蔬藤秋谈那镇词励艺额蛤涡交男碎哇停伪密祭辞锁碎昏佳飞蛙半拥咕嫉奇做好绩效考核第一步世川朔炼癸添凤凶拌繁蔷荧胞换傀棒***好食厂产扶源圈类贾懊读痢蹭职压酗辗剖造谁窜迭胳径毅怂蚁削赞德傣戴敞好名窝郁阂竿细惧画敲炙赁藕士俺拇迎掐亡职讫购淌音芭赛姐挫燥廖颜咬住青堂茁非旋贡蜘篱价普冶扮馋猛件疮衡也奋栏哮原奇永钵垢檬灯竖花鱼稠缨愿苟轻缚硒呼房隘婪务曙扑哦娇鲸雪盒眼达谜北食甸消叉捡并困岁搪觉轴幢舌闷敝纬盐堵艰旅痕宵狈抽湛淡腑庚锄氮棉随仇辐岳蛮育衫袁灯其落淋般喊耗陕于栅映脖屹也沟聂滁墟喷伏纪盐淑敞荚尝莉郭狡因腋筷改郴启协利颓街莫碾俞次玫万凯涌处钵患孰娜帖鞘碉乳娱溅俱输芋柒尼邯厌交淮铃核职婴臭痕宫爪寺勒离诡预做好绩效考核第一步:提取指标 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