如何建立顶级汽车经销商 from 麦肯锡.doc

怎样建立顶级的汽车经销商
汽车生产厂家和经销商需要更多地协作,这样一来双方都会获利。
JUNE 2007 • Carlos F. Caicedo, Mark D. Mitchke, and Jon Vander Ark
在美国,汽车生产商主要依靠授权经销商来完成几乎所有的新车销售以及向终端客户提供配件和服务.. 因此经销商的业绩对汽车厂家有巨大的影响。一个对美国汽车经销商的调研显示:顶级业绩的汽车经销商的盈利多于平均水平经销商的3倍,顶级业绩汽车经销商与一般经销商主要在3个方面表现出巨大的不同。我们的研究表明,汽车厂商应该和经销商增加更多的协作方式,以提高经销商的业绩,因为双方都会通过这种努力长期获利。
为了弄清楚最佳经销商和其他经销商的区别,我们对表现好的经销商进行了15次深入地采访,并且对超过700位经销商老板和总经理进行调研,对他们的运营实践进行评估。1 然后通过经销商的关键财务数据对比结果,并研究不同的实践和业绩的对应关系。这个调研显示出,经销商的一些实践和其财务结果有很强的对应关系,也证实了我们的经验:运营的和其他的实践能长期影响经销商的绩效。
我们原来以为一些很大程度上不受经销商直接控制的静态的因素会影响他们的效益- 并且实际上我们也发现他们销售的品牌、经销店的大小、所在市场地理人口特征都会影响到他们的净利。但是,我们观察的顶级经销商和一般经销商的差距的一半,是受到经销商直接施加影响的因素影响的(表1 )。结果表明,即使经销商在硬件方面没有什么优势(比如较好的品牌或者很大的市场区域),也有希望较大地增加他们的净值。有三个方面尤其突出。
表1 更好地运营更好地获利
所选的因素与经销店绩效的对应关系,税前净值占销售额的百分比
一般业绩经销商的税前净值(静态因素的平均贡献)
经销商-人才管理
内部管理-客户忠诚度
- 绩效规划
顶级经销商的税前净值(静态最常见贡献加上所选的内部管理的贡献
静态因素区域地理人口特征
的最常见品牌(比如国产或进口)
贡献经销店的大小和建筑
首先是人才管理。过高的员工流动一直困扰着很多经销商,但是顶级经销商的员工流动率要比较差经销商低17个百分点(54 % vs 71%) 如果我们进一步调研,就会发现顶级的经销商更喜欢使用正式的、协调一致的人才管理,比如说有建设性的招聘流程-每个候选人都需要多次面试。同样,顶级的经销商更愿意提供给他们的员工正式的培训(57% vs 较差绩效经销商的40% )并且使用长期的激励措施去保留顶级的人才。相反,一般和较差绩效的经销商的高级管理层较少关注招聘,甚至经常不能直接参与到招聘决策。
其次,我们发现一些经销商没有足够关注可以提高客户忠诚度的措施。尽管78% 的顶级经销商提供给车主参观服务设备的机会,只用60%的较差经销商提供此种服务。此外, 63% 的顶级经销商通过赠送给客户前次检查的结果作为备忘来促进客户的再次来访。相对应的只有42%的较差经销商这样做。(表 2). 我们的经验是,通过关注提高服务部门来赢得更多的再次来访客户可以帮助经销商增加盈利,并且减少经销商自己和汽车厂商的“获得客户成本”。
表2 : 微笑服务
选择“总是”或“经常”回答的百分比
绩效前1/4
绩效后1/4
促进首次服务
鼓励再次服务
服务预约后再次
跟进?