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扼杀企业的营销误区
抛开市场营销中的老生常谈,趁早挽救你的企业。
Kevin J. Clancy, Robert S. Shulman 著
(杂志刊期:1996年9月)
在医学界,青年医生要通过短期实****和住院实****反复运用课堂上学到的知识,直至熟练为止。要想具备行医资格,还须通过执照考试和证书考核才行。可惜,营销领域却不是这样。很多营销经理几乎没有受过任何的正规训练。因此,他们的“病人”(产品)经常遭殃也就不足为奇。他们往往在不知不觉中扼杀了产品、品牌,甚至整间公司。我们总结出了以下十条症状:
,或者运用这种转弯抹角的推理方式:“去年我们就是这么干的……”。
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,注重行事快捷,却不管其路子对错与否。
,使经理们推出的营销计划根本不是满足顾客实际需求、解决其实际问题的真正方案。
,往往看重那些喜欢“别出新裁”、“富有创意”、“令人激动”或“具有性别魅力”的人,而不太重视精明和见识。因此,最终只能接受他们推出的那些品牌和营销计划。
,或完全地依赖于那些***性的市场调查,包括世界上最靠不住、最无效的调研方法,如重点顾客群、市场分区电话调研以及评估顾客满意度的冗长信函调查等。
、甚至更少的决策项:五个以内的营销目标、定位、广告策划、定价标准、传媒开销、产品/包装规格等。
,要么在分析时片面强调消费者的所想所需、或口头承诺要买的东西,而很少或根本没有分析赢利性。
,如广告等,没有明确具体的目标。在执行过程中也没有将来用以评估目标实现情况的衡量体系。
、也无意了解生产成本和职权范围外的其它成本,因而对营销计划的投资回报率心中无数。
一个公司的营销计划如果常犯一两条上述错误,尚有可能存活。但若有五条以上这些症状,就差不多无药可医了。这种营销简直是自寻死路。如此糟糕的计划还不如没有,因为那些经理自以为其决策英明,殊不知他们是在无知和谬误之中运作。
据我们估计,每七分钟就有一个这样的计划化为泡影。如果你相信下列营销观,你制定的计划就只会在失败的帐单上再添一笔。
营销误区
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为什么经理们会觉得,竞争对手对自己了如指掌呢?这似乎是说自己不知所措时,对手却是成竹在胸。当对方是大企业时,这种想法更占上风。
General Foods(编者译:通用食品公司)曾开发过一种巧克力味的 Kool-Aid(编者译:酷爱牌)饮料。由于不太相信自己的调研,同时也希望取得最佳成果,公司决定将产品投放三个试点市场。
与此同时,雀巢(Nestle)也独立开发出了自己的巧克力饮料,并领先通用食品几个月开始市场试销。当雀巢管理层发现通用也在打进市场时,却是这样看的:“我们一定是搞对路了。如果通用认为该产品没有前景,就不会试投市场。所以我们应缩短试产期,尽早将产品推向全国,争取成为市场领先者。”
然而,雀巢却因此造成严重亏损。如果它当初有信心完成试产调研,其损失就会小得多。了解对手的举措及其成效如何,的确是一种很重要的营销技巧。但光靠一种原料是做不出好巧克力饮料来的。
。企业须永远争做市场领先者。
从七十年代末到八十年代结束,哈佛商学院(Harvard Business School)的一个发现彻底改变了企业的经营方式,即在许多行业、公司和经营单位中,市场份额对盈利起着强有力的积极作用。研究还发现,市场领先者的取得回报率比第五位以后的公司高三倍。
波士顿顾问公司(Boston Consulting Group)则更进一步,将这一发现演变成当今十分著名的“经验曲线”,进而向全球推广。这一发现的产生、传播和应用导致人们盲目追求市场份额,似乎市场份额大就意味着一好百好。
但经验曲线里也隐含着一种不祥的衍生品:企业可以“买”到市场份额。比如大折扣、大力度的促销攻势能够人为地建立起市场份额优势。据说,这样也就能相应形成规模经济,获得高投资回报率。
今天,企划者对市场份额与赢利率间的关系已不那么有把握了。两者成正比这一点没什么异议,但这种关系的影响程度到底有多大、含有何种意义,分歧却一直很大。最新证据表明,如果在分析市场时抛开有关这两者的种种误解,就会发现市场份额与赢利率之间的关系比人们原先发现的要小得多。
这时又冒出了一个新的学派来,声称只要市场份额和赢利之间存在因果关系,那么这种关系就与近二十年来人们纷争不已的看法正好相反。它认为,利润率高的公司有能力投资获