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第十章绩效考评与绩效管理
1. 绩效管理实例




绩效管理实例
通用(中国)公司的考核制度
年终目标考核的四张表格前三张是自我鉴定,其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况,根据一年中的表现,取得的成绩,对照通用公司的价值观、技能要求等,确定自己哪方面是强项,哪些方面存在不足,哪些方面需要通过哪些方式来提高,需要得到公司的哪些帮助,在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价,经理在员工个人自评的基础上,参考前三张员工的自评,填写第四张表格,经理填写的鉴定必须与员工沟通,取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见,必须有足够的理由来说服对方;如果员工对经理的评价有不同的意见,员工可以与经理沟通但必须用事实来说话;如果员工能够说服经理,经理可以修正其以前的评价意见;如果双方不能取得一致,将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点,不能用任何想象的理由。
考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足,激励与提高员工有效地提高组织的效率;考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。
员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理:①当员工的综合考核结果是在第四区域时,即价值观和工作业绩都不好时,处理非常简单,这种员工只有走人;②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时,公司会保护员工,给员工第二次机会,包括换岗、培训等,根据考核结果制定一个提高完善的计划,在三个月后再根据提高计划考核一次,在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格,员工必须走人。当然这种情况比较少,因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评,对员工有相当的把握与了解,能够加入通用公司的都是比较优秀的;③如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时,员工不再受到公司的保护,公司会请他走;④如果员工的综合考核结果是在第一区域,即业绩考核与价值观考核都优秀,那他(她)就是公司的优秀员工,将会有晋升、加薪等发展的机会。
考核的时间全年考核与年终考核结合,考核贯穿在工作的全年,对员工的表现给予及时的反馈,在员工表现好时及时给予表扬肯定,表现不好时及时与其沟通。
点评:通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程:包括目标与计划的制定,良好的沟通,开放的氛围,过程考核与年终考核结合,信息的及时反馈,考核与员工的利益紧密联系,强调通用(中国)公司的价值观,领导的支持,管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。
良好的沟通。包括各部门的上下级之间,人力资源部与其它部门之间,保证无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的,员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的,乐于听取各方的意见,致力于群策群力,良好的沟通不仅包括面对面的交流,员工的自我评定也是一种沟通渠道,员工有什么想法,有什么要求,希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。
用事实来考核软性因素。价值观等