乘人之危----并购整合中的薪酬考量.doc

并购整合中的薪酬考量
并购往往是轰轰烈烈的,并购后的整合则又常常悄无声息。然而,这悄无声息之中却滚动着炽热的岩浆,一旦触发它的“机关”,剧烈的喷发会摧毁一切。所以说,并购只是序曲,整合才是主调。并购高失败率的原因是忽视整合和不当整合。在整合之中起关键作用的因素是多方面的,其中之一是人力资源的整合,而在人力资源整合中,又有一个关键的因素是薪酬因素。
并购整合中的薪酬策略,事关人才的稳定与激励、公司的成本与竞争力。如何能够用最合理的薪酬获得最大的人才激励,是每一个处在整合期的公司所面临的十分急迫的现实问题。建立什么样的薪酬制度,如何确定整合期的调薪幅度,选择何种时机调整薪酬制度和调整薪酬,要参照如下几个坐标系。
坐标系之一,薪酬的外部市场竞争力。
公司整合阶段的薪酬制度、标准及调薪幅度是否具有外部市场竞争力,主要取决于该公司所处的可比较地区的平均消费水平、生活质量及该公司所属行业的平均薪酬水平。公司管理者确定薪酬制度、标准及调薪幅度时,必须了解和参照上述指标。如果定位水平大幅低于当地平均数,员工生活质量难以提高,满意度降低,就无法使有竞争力的员工留任,更难以吸引有竞争力的员工加盟,反之则会加大公司的人力资源成本。
坐标系之二,薪酬的内部公平性。
并购后的公司整合,必然要考虑整合或重设公司运营的岗位、职数、职责、权利,甚至这是并购后整合的重中之重。在这个工作中,必须要重点考虑的还包括各岗位的重要性,及各个岗位员工的价值、价格比例问题。特别是对各个岗位核心人才的取舍、留弃、引辞,要充分考虑该岗位核心人才的市场稀缺度和招聘难度。既要保持各个岗位的相对公平,又要防止平均主义、大锅饭;既要保持同岗位不同职责、责任的员工间合理和必要的差异,又要兼顾不同岗位相同职责、责任的员工间的合理和必要的差异,既要突出差异,也要兼顾对不同岗位和职责的优秀者的激励。
坐标系之三,薪酬的可调与激励性。
并购后的整合实际上是一个过渡阶段,在这一特殊阶段确定薪酬时要兼顾当前和未来,为并购后的发展预留空间,防止薪酬满载运行情况的出现。其一,预留薪酬调整空间,即确定薪酬时要预留薪酬调整、发展的空间,防止过