如何提高公司运营效率改善现金流.doc

如何提高公司运营效率改善现金流
如何提高公司运营效率改善现金流

采取以上这些措施后,并不能一劳永逸,取得运营效率的提高和现金流的改善,因为这些措施能否得到有效执行还有赖于管理架构的支持。组织架构是否依据业务流程的需要来设置?员工是否承担起相应的职责,得到有效的激励,热情洋溢地投身于效率和现金流的改善当中去?
奇怪的是,周期和库存如此重要,但是很多企业居然没有一个部门、一个人对此绩效负责,也没有人去测量和管理周期和库存的绩效表现,顶多是财务部门每月核算一个粗略的库存数据,然后就扔在那无人问津。
当我们帮助一家企业建立起一个计划物控PMC部门后,这家企业的周期和库存绩效得到了极大的改善。以前生产计划是生产部门做,物料需求计划是采购部门做,生产、销售、采购几个部门经常扯皮,各自都从自己的部门利益出发来做决策,出了问题就互相推卸责任,总经理不得不花费大量时间从中协调,忙得不可开交。自从我们抽调相关部门人员成立一个新的PMC部门后,总经理得到了彻底的解放,PMC部门成为公司交货绩效的第一责任人,负责管理从客户订单接收、组织采购、生产直至交货的整个流程,协调产供销平衡,控制交货周期和库存,并考核销售、生产和采购等部门的执行情况。公司的周期和库存指标被提炼出来,并从PMC部门层层分解落实到销售、生产、采购等部门,比如周期被划分为合同评审、设计周期、采购周期、生产周期等几个阶段,分别考核相关部门,杜绝了扯皮推诿的现象。以前虽然也有部分考核,但由于绩效指标设计不合理,以及缺乏相关数据统计使得考核形同虚设。比如以前库存指标考核财务、仓库和采购部门,财务和仓库本身是无法控制库存高低的,顶多只是提供数据提醒一下,而采购部门自己做物料需求计划本身可以控制库存,但采购部为了完成指标,尽可能压低库存,导致的一个结果就是生产经常缺料,生产指责采购供货不及时,采购则指责生产乱调计划。我们把生产计划和物料需求计划都整合到PMC部门后该问题就迎刃而解了,采购部门的库存考核指标改为了交货及时率,缺料和库存问题都得到了很好的控制。经过这些一系列的调整后,各个部门才真正承担起各自的职责,朝着符合公司预期的目标努力。

从运营的角度来看,库存并不是企业的资产,而是一种“浪费”。丰田把库存称为“万恶之源”,库存不但积压资金,增加利息支出,而且产生不必要的搬运、维护、空间,并且极易造成物料过期,不可使用,导致巨大的浪费,更重要的是,库存会成为问题的“缓冲剂”,当有大量库存存在时,很多问题如交货延迟、设备故障、品质缺陷、管理失误等都会被隐藏起来不被管理层察觉,以为一切运作井井有条,殊不知是库存掩盖了一些私下“救火”的行为,所以说库存不仅是现金流的杀手,而且还是管理问题的杀手。
在企业生产经营活动中,库存占到现金流的绝大部分,对于高科技企业,一般占到50-70%,而对于普通企业,一般占到75-90%。库存高低可用库存周转率指标来衡量,不同行业差异较大,根据对我国不同行业库存周转率的统计,IT电子和家电行业平均为每年6次左右,装备制造2次左右,最快是日用品为19次左右。与国外优秀企业相比差距巨大,戴尔公司库存周转率为50次,也就是说库存期仅为7天,宝洁公司库存周转率为60次,库存期6天。戴尔当年就是依靠比其竞争对手快5-8倍的库存周转速