2014管理学考核案例题概述..doc

管理学考核案例题
1、宜家的供应链策略
目前,瑞典宜家的产品面向世界100多个国家销售,在40个国家建立了243家宜家超市,每年营业额数百亿美元之巨。“生产外包战略是宜家迅速发展壮大的一***宝。”中国外商投资企业协会管理专家程豪说。
上世纪80年代流行在西方发达国家的外包管理是一个战略管理模型,指将非核心业务下放给专门从事该项运作的外部第三方,原因是为了节省成本、集中精力于核心业务、优化资源配置、获得独立及专业人士服务等。
据中国驻瑞典大使馆经商参处提供的一份调研报告显示,除了服装、家具等传统产业外,瑞典的汽车、IT、生命科学等资本密集型和高新技术型产业都越来越倾向于外包。瑞典业内普遍认为,快速变化的市场和迅猛发展的全球经济给企业带来日渐沉重的竞争压力,消费者对企业产品和服务的需求也更加专业化,这迫使企业必须把资源和精力专注于核心业务上,通过外包达成战略目标。
举例来说,一个生产企业,如果为了原材料及产品运输而组织一个车队,那么将增加两方面管理风险:一是用于它在运输领域不具备管理经验,将导致物流运输不畅,难以和专业物流公司竞争;二是欠佳的运输环节将会影响生产和销售环节的工作,从而导致整体管理成本和时间增加。解决方案就是把运输业务外包给专业的运输企业,自己只做核心业务。
生产成本高也是目前国际化企业进行外包的因素之一。在国际分工不断深化的当代,标准化的生产制造环节的附加值愈来愈低,处于产品价值链的“鸡肋”部分,许多发达国家的跨国公司就把这块“鸡肋”剥离,外包到生产成本低廉的国家和地区。
另外,受法律限制,许多企业为了避免在劳工问题上翻船,就选择了尽可能减少固定员工数量的管理模式,把生产、行政、后勤、物流等部门外包给其他专业企业,不仅可以优化各部门的生产效率,而且在市场行情出现衰退时可以轻而易举地收缩战线,避免陷入棘手的裁员困境。另一方面,当经济繁荣时,可以及时和外包企业签约,不必自己重新招募、培训员工,从而节约资金和时间,达到人力资源的优化配置和风险转移。
“最主要的是,外包可以实现资源共享,增加企业整体优势。”程豪介绍,如今,瑞典许多公司不仅仅把生产进行外包,而且还把研发项目进行外包。一种是外包给专门承担特定研发项目的专业公司,另一种外包形式是与大专院校和科研机构合作,将商业化前期的基础研发项目外包给科研院所,即产学研相结合的方式。这两类外包有助于消除企业的科技研发瓶颈和风险,加快产品更新换代,增加企业整体优势。
时至今日,在世界范围内,外包已不仅仅是一种业务选择,它已成为战略成功的关键因素,是经济全球化发展的必然趋势。世界级的管理大师迈克波特认为,在这诡谲多变的数字经济时代,企业已无法对各项事务面面俱到地照顾周全,而加强供应链上下游的整合关系与适度地将服务性事务外包,将会是企业面对变化、保持领先地位的关键所在。
把生产或研发任务外包给他人,如何保证产品的质量?以宜家为例,从建店伊始,宜家就开始境外采购,后来发展为国际生产外包。如今,宜家在全球5个最大的外包来源地分别是中国、波兰、瑞典、意大利和德国。为保证生产质量,宜家把核心的产品设计部门放在瑞典,每年设计1000种不同类别的家居用品。家具制造都采用外包,供应商必须按照图纸来生产,无论是在中国、波兰还是瑞典,制造商都必须保证是遵循宜家的设计和宜家的质量标准。为了协调外包地和销售市场在空间上的矛盾,保证宜家全球业务的正常运作和发展,宜家通过分布在32个国家的44家贸易公司,以及分布在全球55个不同国家的1300个供应商,实现了高效、敏捷、低成本的供应链管理。而供应链管理与降低成本的外包业务正是宜家迈向成功的两个车轮。
2、柳传志:从大发动机到影子教父
“我作为联想的第一把手,是一个大的发动机。我希望把我的副手们都培养成同步的小发动机,而不是齿轮。”柳传志说。
“我的使命就是做一个操作系统,让更多的人、更多的业务都在这个系统上运转。”柳传志又说。 “现在的联想控股,已经形成不是家族企业的家族企业。”柳传志还说。  以事实而言,作为“大发动机”,柳传志的角色是相当称职的,2007年大小“发动机”的战线亦是足够的辉煌。联想集团并购IBMPC后终于开始全线盈利;联想控股放弃神州数码使郭为有了更大的自主权;投资战线上亦是动作频频,好消息不断。种种迹象表示,柳传志一直在加快淡化自己的色彩,加快向
“影子教父”角色的转变。
  2007年5月23日晚,联想集团高级副总裁及首席财务官马雪征以一纸亮丽财报,结束了在联想集团17年的职业生涯——当财报发布接近尾声时,联想集团CEO阿梅里奥宣布,马雪征即日起退休,并出任集团非执行副主席的新职务。舆论认为,此举标志着联想集团柳传志时代的落幕和杨元庆时代的到来。
相比风生水起的联想集团,一直缺乏突破机会的神