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“ ”绩效量化模式.docx“8+1”绩效量化模式
第1讲绩效考核简论
 
【本讲重点】



 
人力资源管理的最大缺陷
 

在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中,人力资源管理是最不标准的管理。除了在比较优秀的企业里面,人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外,在很多的企业都比较落后。
 

在多数企业中,物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式,实现了规范化,可以无穷地复制。但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态,这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。因此,实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。
 

人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。我们经常说:人的管理是无法定标准的。但是管理工具是可以标准化的。现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化,比如,一个绩效考核表,20家公司的都不一样,设计的原理或者方式规则也不一样,人力资源管理很模糊。因此,应该通过管理工具或者方式的标准化,逐渐实现人力资源管理的标准化。
 
传统考核和量化考核
 

绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中,也是企业管理最重视的环节,但是结果并不理想。绩效考核处于无效或低效状态,原因主要有以下几点:
第一,定性多于定量,打分随意性很大,不能正确地体现公平性和客观性。
第二,绩效考核之后见不到改善的结果,最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。
第三,绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当,导致负面作用过大。比如,考核不与工资挂钩,考核就失去了动力,但是如果与工资挂钩,由于量化的缺乏,导致的负面作用会更大。
 

定性化是传统考核的最大特点
传统的考核包括四个方面的内容:工作的质、工作的量、工作态度、工作能力,与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。打分的方式也多定性化。比如,将各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣,然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩,最后将每个成绩赋上分,就得出了最后的考核成绩。这种考核多凭上级的感觉,不能实现量化。
定性化的优点及适用情景
定性化考核有其自身的好处,它考核的范围更广、更全面,更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质,因此当考核的目的是为了引导、
教育和培训员工时,可以较多地使用定性化考核方式。注意,定性化考核最好不要和物质利益挂钩。
 
【案例】
定性化考核的作用
广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核成绩出来后,有一个研究生找到老总,询问老总为什么他的考核分那么低。老总要求看他的考核表。在他的考核表中,专业能力和专业技术方面得分非常高,说明他的能力和技术得到了大家的认可;但是,在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分非常低。最后,老板给出了这样的解释:“你的能力是比较强的,但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。”可见,定性考核并不是一点作用没有,定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质,能够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。
定性化不是我国绩效考核的现实追求
绩效考核是“舶来品”,最早是从国外引进的,而国外现在的考核更多地是定性化的,而非定量化的。因为在经历了200多年的工业化之后,西方管理已经非常标准化,而历史发展的必然规律就是清晰—混沌、混沌—清晰的过程,所以西方的考核注重定性化。比如,韦尔奇提倡的无边界组织管理模式就是一种定性化的管理。但是由于我国的工业文明刚刚开始,管理水平比较低,被管理对象的素质也比较低,尚没有经历清晰的过程,所以定性化不是中国绩效考核的现实追求,定量化应该成为我们现在努力的方向。
 
【案例】
中日员工的差别
在日本的松下公司是没有岗位说明书的,因为没有它员工干得也很好,但是在中国必须要有岗位说明书,其中很大的原因是员工之间的差别。以发生退货为例,在日本,发生退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管部、工程部、生产部的负责人叫过来,要求他们在三天之内找出自己的原因。在三天之后,四个经理都会向老总汇报情况,每个经理都会从自身的角度寻找问题并给出改善措施。这样,问题就得到解决了。但是,在中国却不一样,同样要求四位经理三天内给出答复,但结果却相差甚远。三天的时间内,品管部经理等着生产部经理召集开会,生产部经理等着品管部经理召集开会,其他两位经理也等着其他人召集开会,而不是自己寻找自己的问题。这样