《产品经理手册》读后感--武晨欢ppt_290pyn.ppt

《和谐之旅》武晨欢
《产品经理手册》读后感

大家首先看一则招聘启事——
《诚征:企业战略家》
能制定愿景又有执行天分。必须具备创业精神与经营企业的头脑。能专注焦点但也有弹性,不能为了执行战略而采取紧急措施。可以和各种阶层、不同文化背景的人员公事。要凭借极少的权限来为产品的获利表现负责。要有经验。欢迎自备超人披风,上面有红色“S”字样的那一种。详情请联系(email)……
大多数人在应聘此类工作时都会觉得忐忑不安。不过上面这则招聘启事中提到的应聘条件,基本上与一个有能力的产品经理的要求相同。要成为一个成功的产品经理,需要具备大量高超的技能。更重要的是,他要能同时兼顾产品未来的收入流和管理当前的收入流。
启示:
这是《产品经理手册》正文第一部分开篇提到的,一方面,作者通过举例一个招聘启示来说明产品经理在美国企业中的形象定位,另一方面,也可以看出作者是倾向于把产品经理定位成战略岗位的。

在作者看来,一个合格的产品经理在企业内应该是“重量级”的,因此,他说,“重量级的产品经理是企业战略家,同时也是有能力贯彻战略的执行者。他们必须通过优异的顾客满意度来实现产品的利润。而且,这项工作还必须由产品经理和产品经理无法控制的同事共同完成”。他对产品经理的概括应该是我们都耳熟能详的了,无论我们在现实中是否如此,但是在对产品经理的认识和理解上一定是非常一致的了
作者的这个定位包含三个方面的内容:
1、产品经理的定位:既是企业战略家,又是战略执行者。
2、产品经理的目标:通过提供让客户不断满意的产品和服务来实现企业的利润。
3、产品经理的工作:依靠没有管理权利的公司各业务部门形成的产品团队来完成。
启示
虽然仅仅只是一个很简单的概括,但是却句句命中要害,直指产品经理的本质。
作者先通过汽车行业的例子来说明为什么产品经理制度可以在上世纪80年代以后在全球盛行起来。
首先是市场因素:上世纪80年代开始,全球汽车市场竞争加剧,产品复杂性提高,客户越来越细分,并越来越成熟和多样化,这就要求汽车企业的产品负责人不但要创造性能良好的车种,而且还要有特色,能够满足客户的个性需求,并且能够符合客户需求的未来发展。
结论:
其次是内部因素:在未实行产品管理制度之前,许多企业也尝试过各种各样的内部组织机构来应对市场,例如矩阵式结构、协调委员会、跨职能团队等等,来改善产品的开发过程,但是这些企业后来发现,这些架构虽然有助于改善生产环节,但是却对于未来客户的需求缺乏预期,也就是说,这些架构更多的是关注于内部流程改造,而忽视内部和外部接口的整合。
因此,作者指出:外部整合是产品开发过程中艰巨而重要的工作:除非企业真正深入思考、整合顾客端的看法,否则可能创造出在技术上很先进且提供良好价值的产品,但是却得不到顾客的青睐。
用一句中国的成语来形容,就是“闭门造车”。
举一问四:
其实在上世纪80年代美国企业遇到的情况,也不断地在现在的中国企业所上演。大家可以认真审视一下自己目前的工作,看看能否非常确定的回答以下这四个问题:
1、产品能做什么?(性能及技术性功能)
2、产品是什么?(结构、零配件技术)
3、产品是为谁服务?(目标市场)
4、产品在顾客心中的意义是什么?(特点、个性、形象)
如果大家能在不加思索的情况下回答这些问题,那么说明你这个产品经理做的还算明明白白,如果不能,那就要考虑一下自己的问题出在什么地方了。
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在手册中,《哈佛商业评论》发表的论文《产品整合的力量》中,对汽车业“重量级”产品经理的定义。
在作者看来,重量级产品经理就如同该产品的总经理,克拉克和藤班隆宏是这样定义的:
除了与概念相关的职责之外,产品经理的责任还包括:协调生产、销售以及工程等职能;协调产品从概念到推出市场为止的整个项目;批准有关规格、成本目标、设计以及主要零组件的选择;维持与现有及潜在顾客的直接联系。重量级的产品经理必须是广泛地具备完成整个车型开发所需的产品工程及流程工程知识。产品经理过去在企业内经年累月所累积的经验,则可以增加他说话的分量,以及在他并无管理辖权的同事间所能发挥的影响力。
以汽车行业产品经理为例
需要两个层面的知识:
1)专业知识:也就是产品经理需要的各种针对产品管理以及其他辅助性的知识,产品管理是门学问,是个实践性很强的岗位,具备一定能力这方面的知识是非常必要的,具体需要什么,联盟里有许多这样的文章了,不表,辅助性的知识就更多了,但是联盟通过对许多朋友的了解和交流,发现至少需要四个层面的知识:A、战略管理知识;B、项目管理知识;C、团队管理知识;D、时间管理知识。
2)行业知识:不同的行业有不同的特点,产品经理所