全业务时代当注重“四维竞争”.doc

全业务时代当注重“四维竞争”
三大运营商完成融合之后,以往各自固守移动或固定通信市场的局面已被打破,全业务竞争成为重大课题。三大运营商都是“老革命遇上新问题”,在集团客户市场的竞争更是如此。谈及“竞争”,《说文》解释说:“竟,逐也”,也就是谁领先的问题;《新华字典》解释说:“争,力求获得、各不相让”,也就是谁占据的问题。
客户为王
所谓“竞争”,就是“领先”和“占据”。那么,集团客户市场的全业务竞争,到底要“竞”些什么、“争”些什么呢?是网络的覆盖、技术的先进?是资费的优惠、服务的到位?还是客户关系的紧密程度、营销技巧的灵活运用?三大运营商对上述各方面的重视程度相较以往是有过而无不及,但光靠这些还是不足以在集团客户市场全业务竞争中立于不败之地。由于市场竞争日趋激烈,部分客户成为了“墙头草”,哪家优惠幅度大就使用哪家的服务,或者是干脆“一脚踏两船”,将通信业务划分为几个模块分给不同运营商,两头都不得罪。但无论“墙头草”还是“一脚踏两船”,都不利于客户价值的提升,过度低廉的资费和优惠让运营商难以提供更高层次的服务,而跨越多个运营商的网络服务又不利于集团客户自身的统筹规划,而且综合型解决方案往往会导致客户的跨网成本增加、操作难度增大。
因此,集团客户市场的竞争应始终“站在客户角度、嵌入客户流程、深挖客户需求、与客户共同成长共创价值”。如果始终以标准化或标准模块化的手段来应对客户千差万别、千变万化的需求,而忽视了客户所处的实际环境、困难和愿景,则必将在竞争中落败。
“四维竞争”
就目前三大运营商在集团客户市场的全业务竞争形势,笔者认为应该关注以下四个维度。
●网络资源储备的竞争
由于以往各大运营商都谨守自身的市场,因此形成了中国移动的移动网较强而固网较弱、中国电信(南)和中国联通(北)固网较强而移动网络较弱的局面。在全业务竞争中由于网络资源储备的不同策略导致的差异是目前竞争的首要焦点。中国电信、中国联通的移动网优工作向来让人头疼,而中国移动在固网的“最后一公里”接入层面也欠缺甚多。
运营商在这方面的“竞”应各自发挥原有网络优势,电信和联通应继续在原客户IT系统支撑的基础上进一步实现移动化延伸,中国移动应借助“网络服务双领先”的优势将移动通信系统和企业内部信息化系统结合起来;“争”则要尽快弥补自身的网络资源储备不足,特别是在加大城市建设和管道铺设的管控力度后,应考虑如何尽快占据有利位置、抢夺管道资源,而适当引入其他无线接入手段作为辅助也不失为一种灵活机动的办法。
●专业人才储备的竞争
专业人才的储备和网络资源储备类似,运营商同样存在着“偏科”现象。移动或固定通信的专才济济一堂,但面向全业务的综合型人才却不多;“合纵连横”的综合型人才也往往成为“抢手货”,许多综合型方案和项目需要其参与和支持,所以很多此类人才往往身兼数职,在各需求部门间疲于奔命。
因此,在人才储备上要加大培训和实战的力度,综合型人才往往是全业务解决方案的主要设计者和实施者,其经验、水平、能力往往和方案的有效性直接相关,必须保证比竞争对手快一步;另外,在培养出这些人才后,也应充分发挥其作用,在方案设计和实施等基础层面之外,还可让其参与到全业务竞争的政策规划和策略制定中,全业务时代单靠商务手段来运作已行不通了。
●客户认知程度的竞争
即便目前三大运营商已拿到全业务牌照,但