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东浩集团管控及治理模式报告
集团管控模式介绍
集团管控模式案例
东浩集团管控模式建议
集团治理结构
参考管理流程
目录
业务单元A
业务单元B
业务单元C
各业务单元合计
集团总部的费用
集团总部的价值增加
集团总部的价值消耗
公司总体的价值
各业务单元的价值(净现值/贴现现金流)
集团总部的影响
集团总部必需确保 X>(Y+Z)
X
Z
选择集团治理模式实际上是确定集团总部的角色。成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升
Y
价值创造方式
例子
设定战略方向
制定和执行公司策略和业务组合策略
帮助制定业务部门战略;制定绩效考核指标
分配资源
明确政策和管理风险
建立公司政策/标准;管理外部关系
财务计划和控制
管理公司内部的风险
集中管理运营
发现并驱动运营的协同效应
支持各个业务部门的运作
集中管理职能
管理人力资源,财务等有集中服务的职能
提供“公共事业”型职能
发展共享服务
建立公司能力
发展员工技能;使最佳实践制度化
系统地降低成本
提供增值服务
发展管理人才
发展公司文化
确定和发展公司文化
制定和管理公司变革
集团总部可通过六个基本的职能来创造价值
描述
例子
I. 集团总部的举措
II. 对成员单位的管理
III. 对协同效应的管理
IV. 总部的共享职能和服务
总部通过改变公司的业务组合来创造价值

总部鼓励各业务部门的独立发展
总部鼓励各业务部门的协同效应的创造
总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务
买/卖业务
内部创造新的业务
通过投机创造新的业务
通过整合或拆分重新定义业务
批准或否决业务部门战略规划
设定绩效考核指标并积极监测
审批主要的资产花费
雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选
公司决策程序和架构
政策和指导方针
内部交易价机制
个人影响力
提供职能上的专业技能
提供更有效的服务开发和供给
协助各业务管理层实施独立的或关联服务
可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径
对于不同业务的子公司,集团总部应扮演不同的角色,才能达成这一“切合”
业务单元评估
—公司中心角色定义—
人员管理
改进项目
跨业务的协作性
功能指导
共享服务
财务控制
战略设计
战略控制
运营者
弱
强
同一业务系统
运营者
战略控制
战略设计
财务控制
运作层面
战略计划
战略指导
财务方面
单独
共享技能
共享业务系统
干预控制的决定因素
相互作用/ 整合的程度
决策制定的重要性/ 风险/时间跨度
机构成熟度
业务表现
行业动态
业务组合
组织架构
协同绩效规模
把低估的业务放入投资组合,然后扭亏为盈
只在例外的时候干预确保达到目标
在适当的时间和价格出售业务
制定和发展战略框架,让各个业务在此框架内发展
主要是检查业务进展并建议进一步的行动
承担高级职能以支持业务部门
参与协调各部门关系,获得协同效应
倡导并领导大部分投资和改进项目
每月检查财务和运营指标,做关键的决定
财务控股
战略设计
战略控制
运营者
描述(例子)
角色
—总部角色模型—
主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用
战略设计
较少正规的机制来协调
比较适中的个人影响力
许多正规的机制来协调(例如, 内部交易定价,政策)
很高的个人影响力
没有关联影响
共享服务仅用于独特的或很难得到的功能
普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应
没有共享服务
战略控制
财务控股
运营者
较少的基于战略相关性,技能传递的投机收购
许多收购:基于战略相关性,业务创造
持续收购
较少基于降低成本,地域扩张进行收购
总部审阅业务部门的战略计划和目标
共同制定战略计划和目标
没有战略规划
总部制定计划和预算
掌控相关界面来保证利用协同效应
很高程度的共享服务
较少出售业务
较少出售业务
持续出售业务
很少出售业务
总部监测关键的战略/财务指标
总部监测多个财务/运营指标
从上至下制定目标
总部经常检测多个财务/运营指标
从长期的角度来衡量资本花费
从长期的角度来衡量资本花费
总部严格控制财务指标
从长期的角度来衡量资本花费
从短期的角度来衡量资本花费
可以位于总部和业务部门
可以位于总部和业务部门
位于总部
I. 集团总部的举措
II. 对成员单位的管理
III. 对协同效应的管理
IV. 总部的共享职能和服务
四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵也不尽相同
财务控制型案例-Thermo Electron公司
公司概况
世界最大的分析仪器制造商
整个公司2000年的营业额达22亿美元
含