华立集团集团治理与管控.pdf

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集团化企业的治理与管控
华立集团总部行政总监
中国经济发展研究院高级研究员帅新武
杭州,
Global Brand Holley Century
思则通、悟则达、行则致!
‡‡帅新武先生帅新武先生
‡ 杭州临安岛石人。
‡ 中国经济发展研究院高级研究员,管理工程师。
‡ 被誉为集团化企业治理与管控的实战派专家。
‡ 现任华立集团总部CAO兼CIO。并担任华立医药集团、
武汉健民集团、华立仪表集团、昆明制药集团、华立地产
集团、重庆华立控股等多家集团及上市公司的高级管理职务。
‡ 20年国有、合资、民营企业中高层经历;1996年加盟华
立,历任太一工贸董事长兼总经理、华立集团总部营运总监。
在20多年职业生涯中不断否定自我、提升自我、修炼自我。
‡ 曾学浙江经贸学院茶学、浙江工业大学管理工程、浙江大学MBA。
‡ 早年秉承“学以致用”“有效的管理者”理念。
‡ 发表40余篇管理学论文,著有95万字《企业管理大全》等专著。
‡ 在集团治理与管控、绩效管理及营运管理方面具有丰富实践经验。
‡ 事迹入编《世界华人突出贡献专家名典》、《中华创业英才大典》、《中国专家大辞典》。
‡ 联系方式:@ 0571-88900738/**********
关于<<集团化企业的治理与管控集团化企业的治理与管控>>的话题的话
‹ 集团化企业的产业扩展了、地域拓展了、层次增加了、幅度扩大了、人文丰
富了、老办法不灵了⋯⋯
; 如何使集团既定发展战略真正落地、有效实施?
; 如何有效实施集团业务组合战略?
; 如何使集团文化、核心价值观趋同?
; 如何保障集团整体资源高效共享和利用价值最大化?
; 如何实施集团不同业务的差异化管理?
; 如何有效而合法地实施集团治理与管控?
; 如何确保子公司期望的投资回报和防范投资风险?
; 如何保障集团预算的有效执行?
; 如何有效开展对子公司高管的绩效考评和能力评估?
; 如何使能人组织化、组织行为合法化?
; 如何规避外行管理内行?
; 如何规避职业经理人短期行为,留住人心?
; 如何规避控股意图与上市公司5分开的冲突?
; 如何确保集团基本制度的一致性?
这些问号就是我们今天要共同探讨的主题!
目录
¾上篇企业集团化运行的难点
¾中篇如何有效治理与管控集团
¾下篇华立集团治理与管控技巧
谁是集团化企业?
集团:有共同目标、共同意愿、资源共享的组织群体。
例如:政治集团、经济集团、文化集团等,可以是紧密的、
半紧密的或者松散型的。
集团化企业:由一个企业作为母体,依法通过一层或多层
投资纽带关系形成的企业的集群。我国公司法要求集团至
少要有5个成员。
例如:专业化集团公司、多元化集团公司。集团化企业有多
种类型。
企业发展的几个典型阶段
XX公司‹ 单一型:单一法人主体
XX公司‹ 母分型:一个独立法人主体,一个多
分公司分公司
1 分公司2 3 个非独立法人分支机构
公司
XX ‹ 母子型:一个独立法人主体的母公
分公司分公司
1 子公司 2 司,一个或多个独立法人子公司
XX公司
立体型(多子多孙):一个独立法人
1级分公司‹
1级子公司主体终极母公司,一个或多个二级独
2级分公司立法人子公司,一个或多个更多层次
2级子公司 2级子公司的独立法人次级子公司
3级子公司 3级分公司
企业集团的由来
企业成功突破的
•企业战略发展(突破做大)的冲动. 三要素!
•企业突破做大\组建集团的三个条件:
•企业愿望企业愿望
•内部条件
•外部机会
组建集团的技巧: 有效
•突破
•1、自设5家以上公司;
•2、联合(单向、双向、多向); 内部条件外部机会
•3、购并重组;
•4、业务拆分;
•…….
集团化企业的种类
•单一平面•专业化平面
型集团型集团
•多元化平•多元化立
面型集团体型集团
8
集团化企业运行难题的由来
跨地域战略离散
跨行业资源摊薄
跨文化管理失控
信息不灵
跨管理模式集团集团
运行难运行难
直接管理?监控?监督?……
引出解决集团化企业运行难的课题
‹ 集团化企业的产业扩展了、地域拓展了、层次增加了、幅度扩大了、人文丰
富了、老办法不灵了⋯⋯
; 如何使集团既定发展战略真正落地、有效实施?
; 如何有效实施集团业务组合战略?
; 如何使集团文化、核心价值观趋同?
; 如何保障集团整体资源高效共