保险公司销售队伍建设与管理指引.doc

前言
本指引是在ⅩⅩ年颁布的《销售组织管理暂行办法》、《销售人事管理暂行办法》、《销售薪酬管理暂行办法》、《销售考核管理暂行办法》的基础上,结合公司ⅩⅩ年发展目标和分支机构的实际情况修订而成。
本指引从“销售队伍发展的基本思路,销售组织建设、销售人员引进、销售人员薪酬,销售人员考核方案”五个方面给予各分支机构指导性的意见。各分支机构务必紧紧围绕机构的经营目标展开销售工作,在销售工作的各个环节突出公司“品质化发展“的指导思想。
一、销售队伍发展的基本思路
公司已经确立了坚持效益导向,坚持品质化发展的原则,具体来说,江苏省内市场“做深做透”,深耕细作,全面进军效益市场,省外市场“做精做细”,稳扎稳打,逐步建立紫金特色。
各分支机构遵循总公司的发展战略,认真研究本地市场,确定本机构的业务方向以及战略战术,进入效益优良的细分市场,实现“精准销售”。机构队伍发展也需遵循公司战略发展方向,坚持效益为先,引进高素质的队伍。
1、紫金销售队伍专业发展思路
紫金以直销、公司业务、渠道三种销售队伍为基础,根据不同的市场情况有重点的差异化发展,同时根据情况逐步试点发展电销等新渠道队伍,在发展中逐步形成有紫金特色和竞争力的销售模式。
公司业务队伍:以维护和开拓具有公司资源背景的大项目、招标业务、团体客户为主的销售队伍。
渠道业务队伍:指主要通过与专、兼业中介渠道或行业性渠道销售产品的销售队伍,如银行渠道、代理公司渠道等。
直销业务队伍:以直接向客户销售产品为主要职责并且为公司正式在编员工的销售队伍。
由于代理队伍的高度流动性以及业务品质的不确定性,公司暂不考虑建立专门的保险代理人队伍。
紫金选择三个系列的专业发展模式,是吸取各家公司的发展经验,避免单一模式可能造成的销售大起大落的情况,有利于组建核心销售队伍,推动专业化发展。
2、销售队伍与机构的业务发展方向相匹配
按险种大类区分为:车险业务、财产险业务、意健险业务,每一大类业务又可细分,各机构首先要根据细分险种的业务质量,确定本机构的业务发展方向。销售队伍要根据本机构业务发展方向,有针对性的进行组建。
3、根据资源情况确定队伍的发展方向
根据人才资源和业务资源情况,确定各个销售系列发展的优先顺序,以最有利于业务发展为原则,分阶段建立直销、渠道、公司业务销售队伍,成熟一个发展一个。
二、建立成本合理、可持续发展的销售组织
1、销售组织建设基本原则
销售组织建设遵循两个基本原则,一是适应当地市场,二是与成本控制相匹配。所谓适应市场,是指销售组织具备一定的发展空间,便于引进一定职级的销售人员。所谓与成本控制匹配,是指发展初期尽可能扁平化,以适应发展初期规模低,成本高的现状。
销售组织分为一级部和二级部两种。
一级部即指营业部等销售组织,其管理层级有两级,营业部经理管理若干团队经理,团队经理管理若干业务员。
二级部即团队,由团队经理直接管理若干业务员,只有团队经理一个管理层级。
出于竞争需要,销售部门的名称可以适当美化,但在申报时必须明确是一级部还是二级部。一般情况下团队(二级部)应称为“**业务部”,营业部(一级部)应称为“**营业部”。
公司发展初期,分公司和单列中心支公司的本部所在地在成本允许的情况下可以设立营业部(一级部),其他中心支公司只能直接设立团队(二级部)。
分公司和单列中心支公司的本部初期应采用扁平化组织结构,先设立若干团队,待发展壮大后再对团队整合、升级为营业部。
销售组织架构图
分公司
/单列中支本部
第一
营业部
第二
营业部
渠道
业务部
业务一部
业务二部
渠道业务一部
渠道业务二部
业务一部
业务二部
业务三部
公司
业务部
中支公司
(支公司)
一级部
二级部
2、营业部及团队设立标准
1)营业部设立标准
(a)只在分公司、单列中支公司本部所在地设立;
(b)人力成本足以支持;
(c)全年保费规模不低于3000万;
2)团队设立标准
(a)一类地区直销团队设立标准不低于500万,其他地区不低于400万;
(b)一类地区渠道团队设立标准不低于800万,其他地区不低于600万;
(c)一类地区公司业务团队设立标准不低于800万,其他地区不低于600万。
(说明:1、一类地区包括北京、上海、浙江、南京、苏州、无锡、常州、宁波等地区;2、以上标准为底线,机构可以上浮。)
3、营业部、团队设立审批流程
销售组织架构的设立需签报审批,各机构根据发展需要边引进边申请设立营业部、团队,人员未落实前不建议预设销售部门。
1)签报主题:
设立销售部门的签报主题为“关于**分公司设立**营业部的请示”、“关于**中心支公司设立团队的请示”。
2)签报审批材料
(a) 二级