《解读龙湖柳坚》PPT课件.ppt

1
明源软件
解读龙湖
柳坚
主目录
企业文化
三
二
公司概况
公司战略
一
四
运营管理体系
五
人力资源管理
龙湖地产创建于1995年,起家于重庆,于2004年向重庆以外开拓,开始由区域性的公司向全国性的公司转变,05年集团总部改设为北京。
截至2008年,龙湖地产下设重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司,业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”,三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名,连续10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。
2008年被国家工商行政总局认定为“中国驰名商标”。
2009年11月19日龙湖地产有限公司在香港联交所挂牌()。
公司概况
从区域性公司向全国性公司的跨越
“区域聚集战略”
立体融如新城市,在同
一区域运用系统的优势
提供多元化产品
“产品扩张战略”:
在同一区域掌握不同业态与产品****性,以高层
公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心
“产品差异化战略”:
提供与众不同的中高档与高品质服务为
战略中心
1997年-1999年
1999年-2001年
第一阶段
单业态单项目串联
1
第二阶段
单业态多项目并联
2
2002年-2004年
第三阶段
多业态多项目并联
3
2005-2006年
第四阶段
异地扩张积累期
4
从2007年起,完成从一个区域性公司向全国性公司跨越!
开发结构
标志
值得关注
事件
糖葫芦型
特点
作完一个项目再做下一个
鱼骨型
一个主脉多个项目同时开展
井田型
龙湖花园
水晶郦城
北城天街
蓝湖群
住宅、别墅、商业多种业态多个项目
跨区域、多项目
空降进京
奇袭成都
2002年,网上办公和管理信息化平台搭建
2004年,“仕官生制度”
战略意图
探究房地产开发与运做
住宅业态掌握日益成熟,并在单一业态快速推进与精耕细作并举
历练自己多种业态能力,尤为商业地产表现出色
全国规模化扩张
2007年4月,管理团队亮相
增长阶梯
公司概况
历年销售情况
从2003年-2007年,龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。2003年,,2004年总销售额10多亿元,,,2007年销售额为100亿元。
2008完成销售118亿元。
。
。
公司概况
“难得的、大气的、认真的、执行力超强的,并且不为小事斤斤计较的女人”。
低调的“三不人物”:
“不签名、不上镜、不接受采访”
2003年被胡润列入《2003房地产影响力人物五十强》而首次进入全国公众视野。
个人简历:
1964年出生于重庆合川。
1984年7月毕业于西北工业大学航海工程专业,曾从事过机械工程师、记者、编辑等工作。
1995年创办龙湖地产,历任重庆龙湖地产总经理、董事长,北京龙湖置业发展有限公司总经理、董事长;2005年9月内部机构改组成立龙湖集团,辞去兼任的所有区域公司总经理之职,任集团董事长兼总经理。
公司概况
主目录
企业文化
三
二
公司概况
公司战略
一
四
运营管理体系
五
人力资源管理
主要思路
策略
区域布局
运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展,分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险
运用帕尔迪模式进行全国布局:
由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群
10年左右完成全国基本布局
业态布局
在少于竞争对手业务城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模
在每一个城市成为新鸿基:
;
集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局;
可售物业数量维持在高水平并快速周转;
适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。
集分权控制
在城市领先与新城市进入产生冲突时,城市领先优先于新城市进入
用霍顿模式进行集权分权管理:
集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整;
分权原则:在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权;
在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能;
随时警惕地区公司诸侯化;
集权原则:在地区风险时间和风险点上集团管理;
地区公司组织发展能力弱时集权管理;
在规模效应的领域里集权管理;
龙湖的战略
区域布局:帕尔迪扩张模式-立足重庆,布局全国
由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群
用10年左右的时间完成全国基本布局
2008年进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布