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房地产集团成本管控的体系构建与执行三盛郭1148544446房地产集团成本管控的体系构建与执行
——上海三盛宏业之核心竞争力
   曾国藩有言"立法为易,实行为难,总须时时行之,实实行之"寥寥数语道出了管理真谛,其特别强调执行之重要性。而在我们看来,立法也是不易,如果顶层设计不从特殊的国情、司情出发,制定的规章制度泛而不具体,实际并不具操作性,久而久之,制度就会束之高阁并不实行,那么这种制度看起来再好,也是没有意义的。抛开国家利益不说,美国之所以能主导全球一百多年,与其政治制度代表之"美国宪法"的严密、科学、稳定性密不可分的。所以说立法与执法,两者相辅相成,密不可分,互为条件。
      三盛宏业从事房地产开发近二十年,其独创"頤景园"品牌,被誉为"第一园林地产"。三盛宏业以稳健发展著称,在注重品质的同时,也非常重视成本管控,从事房地产二十年,专注成本管控十五年,产品具有高性价比之特点。当前房产整体形势不容乐观,房产企业度日艰难,部分企业面临破产境地,有些项目只有1000多元利润或者更少,成本管控优劣,甚至会决定企业生死。
     我想从三盛宏业成本管控的体系构成与体系执行,两个方面进行分亨我们的经验
      一、三盛宏业成本管控体系的构成。可总结为六大方面:以标准成本为基础,目标成本为方向,设计控制为关键,动态成本为考核,后评估为总结,奖惩制度为激励。在介绍六大方面具体情况之前,我首先讲一个时间沉淀与积累的问题。从基本框架,通过十多年不断充实,不断完善,形成目前体系完善,内容丰满的管控体系。从事房地产以来,三盛宏业,积累了丰富的数据库,函盖各项目的图纸资料、合同、预结算资料等,以这些资料为基础,
允分吸收外部资料,形成大数据管理。下面具体介绍下成本管控体系内容:
     第一,标准成本。目前以形成十二种业态,菜单式的标准建安标准成本,分为固定部分与可选部分。每种业态的标准成本可分为十个一级科目,60项二级科目,130项三级科目。标准成本作为制定目标成本,分析中标价格、结算造价合理性的基础。
    第二,以目标成本为方向。目标成本是项目成本考核的依据。其制定依据是目标成本,并根据所在项目特殊性加以适调整而形成,实行责任制考核。目标成本分为四级科目,以合约管控为方向,对末端科目进行细分,形成120多项四级科目。
    第三,以设计控制为关键。设计阶段对成本形成具有关键意义,这一点是大家共识。我们在这方面,主要体现在:一是产品标准化,如户型标准化,园林配量标准化。以园林为例根据产品定位,确定经济指标,确定每百平米名贵乔木、乔木,一般苗木、雚木、草皮等的含量指标。二是设计各阶段管控标准化。在概念方案阶段、方案阶段、施工图设计阶段,明确管控要点及量化标准。如户选择上,多大开间宽度对成本管控最有利,我们都确定量化标准范围,整体结构控制方面,我们确定了布墙率等合理控制数据。三是发挥造价的核算职能。在施工图完成后,无论是主体还是配套工程,均进行预算编制,如出现高于目标成本或限额设计时,须进行设计优化,再核实、再研究,使成本控制在目标成本范围内。设计管控这三方面,互相补台,确保管控成果落地。
第四,以动态成本为考核。动态成本不仅是数据考核,也是数据背后际管理情况的考核。其考核内容包含设计、招标、合同、签证、结算等成本全过程管理
情况。每个月实时反映动态成本数据变动情況,以及数据反映的各阶