第02章 电子商务战略、计划与商业模式.pdf

第二章电子商务战略、规划与业务模式
第二章电子商务战略、规划与业务
模式
从第一章我们已经了解了电子商务的广泛影响,如拓展新的市场机会、为客户提供
更好的服务、优化企业的业务流程等;通过重构业务流程、转换组织与客户、伙伴和供
应商之间的关系深刻改变了企业的经营环境;在这一章我们还将学到电子商务不断产生
各种新的业务模式、战略、策略,正在改变着每个行业的竞争局面等等。组织要想使其
业务流程和模式能够适应电子商务环境下的竞争,实施电子商务战略(e-strategy, e-战略)
被认为是势在必行的。采用了正确的电子商务战略的公司如, ,
已成为电子商务领域的领袖,但许多试图仿效这些公司的或计划它们自己战略
的企业却失败了,paq,它想开展类似 Dell 那样的在线直销,但
却没有成功。许多企业声称它们采用了 e-战略,但实际上根本没有真正做到或没有与企
业战略相集成。本章将介绍如果企业要实施电子商务战略,应该如何规划、计划及实施。
第一节互联网与企业战略
一、波特“五力”分析模型
战略管理大师波特(Michael E. Porter)认为,“通常管理的核心就是战略,即明确公司
的定位,确定取舍以及经营活动的配称”1。
定位(positioning)是要回答企业当前的地位和未来方向等问题,如组织的性质、目标、
使命是什么?什么样的事件正在影响着我们的企业?组织必须做怎样的转变以应对这些
事件?怎样才能产生转变?
取舍(trade-off)就是决定企业做什么,同时企业不做什么,在竞争中做出取舍、权衡。
导致取舍的原因有三方面,一是要与企业的形象或声誉相容;二是因为活动本身,因为
不同的定位要求有不同的产品配置、不同的装备、不同的员工行为、不同的技能和不同
的管理系统;三是因为内部协调和控制的限制。面对市场竞争的加剧,企业把提高竞争
力逐渐转向为提高企业的核心竞争力上。任何企业占有的资源相对来说都是有限的,不
可能在所有的业务上都能获得竞争优势,因此,有必要将有限的资源集中在企业的核心
业务上发展,配置一个适当的“价值链”使公司能够为客户提供独特的价值以获取盈利。
定位与取舍决定了企业会执行哪些活动、设计个别活动的方式以及活动之间的相互
关系,但为了防御竞争对手,这些活动必须高度集成。配称(fit)就是将这些活动“锻造”
成一个相互配合的和相互加强的整体。配称不仅增加了竞争优势,而且使对手的模仿更
困难,因为对手可以很容易拷贝某个活动或某个产品特色,但很难复制整个竞争系统。
没有配称,在制造、营销或分销活动中的独立改善就很容易被竞争者模仿。
那互联网与企业战略制定有什么关系呢?现代企业的战略制定不在于你用不用互联

1 Michael E. Porter, What is Strategy? Harvard Business Review, 1996,11/12:61-78(reprint 96608)
电子商务概论刘业政何建民主编高等教育出版社 2007
第二章电子商务战略、规划与业务模式
网,对想继续保持竞争力的企业而言已经没有选择的余地,但关键是如何使用。波特2应
用“五力”模型分析了互联网对行业的影响,如图 1-1,从模型中可以看出,互联网对
行业的负面影响占大多数,这就出现了一个互联网应用的悖论:互联网有很多好处,如
信息广泛可用,降低了采购、营销、分销的难度,买卖双方更容易找到交易伙伴,但公
司很难将这些好处转成利润,甚至还对许多行业的企业赢利能力构成压力。那些认为互
联网可以改变一切,原有的有关企业和竞争的规则都应该被放弃的观点是非常危险的,
企业的竞争优势依然来自于成本与价格的优势,企业间的竞争依然是质量、特色和服务
的竞争。因此 Porter 认为互联网并不是获得竞争优势的资源,它只是传统竞争方式的一
个补充。企业实施电子商务战略的目标就是要将互联网与传统方法相融合以支持或进一
步扩大企业业已存在的优势。
缩小了作为供方竞争者间的差异难以
(-) (+)通过使整个行业更有效,
维持独占市场
替代品和替代互联网扩展了市场规模
将竞争转向价格
(-) 服务的威胁(-)互联网方法的扩散创造
市场范围的扩大增加了更多的竞争者
(-) 了新的替代威胁
(-)相对于固定成本,变动成本更低了,
增加了价格折扣的压力
现有竞争者间渠道还最终用户
供应商的讨价还价能力买方:
的竞争程度价能力还价能力
(+/-)网上采购增加了对供应商的还价(+) 淘(-) 还价能
压力,虽然供应商有了更多的客户