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第一章限制理论介绍
系统和“深刻的知识”
系统的目标
经理的角色
谁是经理
目标是什么
目标或是必要条件
限制理论的概念
系统就像一条链子
最薄弱的一环
限制和非限制
生产案例
限制和质量改善的工具
改变和限制理论
TOC 的原则
系统如链
局部与系统优化
因果
不良效应和核心问题
解决方案恶化
有形限制和政策限制
主意不是解决方案
TOC五聚焦步骤
1、识别系统的限制
2、挖掘限制
3、服从限制
4、消除限制
5、谨防惯性,回到第一步
产出、库存和运营成本
产出(T)
库存(I)
运营成本(OE)
哪一个最重要:T,I还是OE
产出、库存和运营成本:例子
非盈利性组织中的产出、库存和运营成本
通用的价值衡量方法
被动的库存
积极的库存
通过不良效应管理产出
TOC 范例
应用
工具
现状树
冲突图:一片乌云
未来树
条件树
转变树
合理限制的分类
完整思维过程的逻辑工具
:思维过程集成的五逻辑工具
深邃的知识必须来自系统的外部,而且需要我们要求——戴明
系统和深邃的知识
戴明认为真正的质量改善是离不开深邃的知识,根据戴明的说法,深邃的知识来自于:
理论知识的理解
变化的知识
组织行为学
系统感知力
何为系统感知力呢?系统一般定义为相互关联、相互依赖组成部分或过程的集合,协同一致的将输入转化为输出以期达到某种目标。系统影响外部环境,同时也受外部环境的影响。很明显,质量不会存在于真空,只有在它存在的系统环境中才被考虑。所以按照戴明的意思如果没有全面了解系统是如何工作的则质量是无法改善的。本书主题思维过程为理解认知理论:我们如何得知我们所知道的事情,提供了坚实的基础。
系统的目标
让我们从更宽泛的角度来看待系统。为什么我们创造系统?最基本的最直接的答案就是为了取得一个目标。如果系统的目的是为了取得某个目标,那又是谁决定这个目标呢?很明显,目标设置者应该就是系统的拥有者。让我们直面这个问题,如果我或者你支付了资格系统,那么我们希望能决定系统的目标是什么。私营公司对他们的拥有者负责,公有公司则朝他们股东的目标工作,至少他们被期望是这样做。政府部门从本质上来说是纳税人拥有的,所以它应该按纳税人的期望去做。
管理的本质是认识到变化的需要,再发动、控制、指挥以及解决一路上的问题。如果不是这样,那么就不需要管理者——只需要幼儿照顾者。
经理的角色
在多数的复杂系统里,满足拥有者的目标的责任落在系统的管理者身上,从首席执政官到一线的主管。一般来说,限制理论就是关于管理的。
1、如有足够的实情,任何人都可以下决定
2、好的管理者能在信息不充分的情况下做出决定
3、杰出的管理者能在全然无知的情况下操作
——斯宾塞的数据法则
谁是经理人?
不可避免的有些读者会说,“我不是经理人,限制理论对我有什么重要呢?”事实是,我们是管理者。每一个人都在不同的舞台上管理着一些东西,尽管我们不是经理。不管你是掌管一家大型公司,一个部门还是一个团队,你都是管理者。在理想的条件下,每个人都管理着他们的生活,职业,通常只是我们做的效率不高。
有些人可能不止一个管理的角色。基本上只是管理范畴和影响力范围不同。至少你管理着你个人的活动、时间和财务。主妇要管理她的家务,律师管理他的案件的准备和诉讼,学生管理他的时间和精力。
高效的管理者最大的特点就是他们更多处理的是未来的事情。还句话说,他们集中在火灾的预防而不是忙于救火。如果你集中精力在现在多于未来,你将会处于一个计划赶不上变化的环境。
知道你要去哪比你快速达到那里更为重要。不要做错使你成功的事情。
—— mabel ber
目标是什么?
限制理论基于大家公认的而又轻率的假设,那就是管理者或组织知道他们的真正目的是什么,他们要获得的目标是什么。不幸的是,事情不老是这样。不清楚以下三件事,没有管理者能希望成功。
1、最终的目标是什么?
2、与目标相比他们现在在哪里?
3、从现状到目标需要多大的变化以及变化的方向在哪里?
这也许可以称之为“矢量分析”,但确实是管理者需要做的:他们要确定当前与希望之间的差距,在改变现状消除差距。
一般的管理者关注的是方法、意见和先例。优秀的管理者关注的是解决问题。
目标还是必要条件
如果你是一个管理者,你如何知道系统的目标?通常系统的经理甚至拥有者对系统的目标都有不同的概念。在一个商业企业里,股东考虑的系统目标是“赚取更多的钱”。潜在的假设就是这是一个赚钱的系统它支付股东股息以便赚取更多的钱。
系统中的管理者可能对这个目标有些不同的看法。即使他们认可需要为股东赚钱,他们也意识到其它重要