项目总结:形成闭环的关键案例 A公司是一家国内中型IT系统集成公司,有多年的行业系统集成经验。通过多年的经验积累和管理探索,建立了一些项目管理流程和项目管理信息系统。在一次大型项目的招投标项目上,公司副总任命James为本次投标项目的负责人,来组织和管理整个投标过程。 James接到项目任务后,得知必须在15天内完成,随后立即召集了商务部、售前技术部、销售部、客服部和质量部等相关部门,进行了一次项目内部启动说明会,并把各自的分工和进度计划进行了部署。然而,在投标前三天进行投标文件评审时,发现技术方案中所配置的设备在以前项目使用中是有问题的,必须更换。James和方案编制人员经过加班加点,终于修改完成。到了正式评标会上,James又遇到了一点麻烦,原来授权代表声明和投标方案中写的不一致,影响了评标分数。不过还好,项目最终拿了下来,并和用户确定了合同。根据公司流程,James把项目移交给了售后实施部门,由他们具体负责项目的执行和验收。实施部门接手项目后,Bob被任命为实施项目经理,负责项目的实施和验收工作。Bob发现由于项目前期自己没有尽早介入,许多项目前期的事情都不很清楚,而导致后续跟进速度较慢,影响项目的进度。同时,Bob还发现设计方案时,售前工程师没有很好地了解用户需求,也没有书面的需求分析调研报告。在接手项目后,必须重新开始了解用户需求,编制实施方案,这样无形中增加了实施难度和实施成本。等到这一切理出了头绪,在商务下单订货过程中,又发现由于商务人员的工作失误,导致少采购了几台设备,并且设备模块配置功能错误而不能符合要求。而在A公司中,由于售后和售前是两个独立的部门,在项目执行中,特别是项目执行完毕后,没有一套明确而完善的项目总结和闭环的问题分析和关闭流程,导致许多项目中重复出现相同或类似的错误或失误(包括:技术方面和商务方面),进而导致投标失败、项目成本较高、项目执行中困难重重、用户满意度较低等诸多风险。
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